1月28日，摆在记者面前的是这样一组数据：经过近40年开发，辽河油田曙光采油厂采出量已占可采储量的82.4%，自然递减率达到38%。2012年，这个厂实施效益升级措施228井次，增油5.6万吨，节余成本1662万元，效益箭头保持向上。

　　是什么让一个老油田焕发出新活力?曙采人说，是科学管理的魅力，是优化整合管理制度，再造业务流程带来的“红利”。实现这一目标，这个厂用了8年。

　　从“胖”到“瘦”：单轨体系激发管理潜力

　　8年前，说起制度运行，曙光采油厂很多干部员工会茫然。质量、安全、健康、环境和内控等多套管理体系并行，制度执行起来头绪多，不知从何入手。尤其是各体系运行时，各执行部门间缺少总体协调，导致机关部门管理权责界面不清、职责交叉。基层单位对制度只能模糊执行、落实迟缓，员工对岗位责任制落实不到位、操作不规范……

　　当时，曙光采油厂油藏开发方式、生产组织方式和工艺技术手段正处于变革时期。如何深挖管理潜力，推进效益提升，成为摆在干部员工面前的重大课题。

　　2005年，以制度整合为契机，这个厂开始精益管理的探索。

　　本着“制度唯一、简单实用、持续改进”的原则，这个厂将原有的5套体系，以质量体系为基础优化整合，建立起一套覆盖全厂油藏开发、生产组织、经营管理、安全环保、党建思想政治和企业文化等工作的QHSE·IC管理体系。新的体系筛减管理手册4套，整理程序文件和作业文件467个，削减重复性职责和操作规程7431项，实现了管理制度的“轻装上阵”。

　　在此基础上，针对新井从钻井到投产全过程涉及13个职能科室、组织过程繁复的实际，这个厂重新梳理整合相关制度，建立“新井运行模块化管理程序”，编制新井计划、钻前工程等18个作业文件，使新井从开钻到投产，由2009年的76天减少到2012年的59天，极大提高了工作时效和质量。

　　制度体系的建立是基础，日常工作中的运行和改进，才是体系建设的关键。8年间，曙光采油厂针对新的制度体系，举办133期两万多人次的分级培训，组织“厂、部门、区”三级审核1503次，规范补充、删减合并和持续改进51个文件，更改1274项条款，使干部员工对体系应用“会行、易行、必行”。

　　“瘦身”，让体系单轨运行的工作效率得到极大提升。

　　从多到少：基层“减负”激发创造力

　　2013年1月15日，曙光采油厂12号计量中转站，体系审核小组一行20余人正在进行春节前的季度专业审核工作。

　　从审核的前期组织到现场考核、讲评确认直至审核结束，没有影响站内任何生产作业。

　　8年前，还是这个站，却是另一番景象。由于全厂缺少统一的管控体系，上级部门经常单独下基层检查。谁来都得陪，谁的话都得听。像12号站这样的重点班站，每年光迎接各类上级检查就多达50余次。加上50余项班站资料，基层班站不堪重负。

　　制度优化整合后，作业区、采油厂分月度和季度集中统一组织体系审核，同时将“岗检”、“五型五好”验收和“三基”等内容融入专业审核，实施持表检查，把基层班站资料记录精简、融合为“四本一表”，切实为基层减负。

　　员工“解放”出来后，成为企业管理过程中安全监督的关键节点。2012年，这个厂自主查找整改安全隐患1951项，员工累计提合理化建议1.36万条，针对各项流程的重点、难点环节，设立管理挖潜项目264项，形成全员参与安全管理的局面。

　　从静到动：流程再造提升管控力

　　新年伊始，这个厂油管厂传来喜讯，在人员、车辆未增加的情况下，2012年全年多收送油管和抽油杆(简称管杆)13.1万根。仅此一项，就节省成本费用718万元。

　　管理带来效益，在于曙光采油厂建立并完善了“生产服务工作管理流程”。这一流程在管杆上确定了13个环节标准，规定“管杆清洗到什么程度、管杆怎么送和什么时候送”的过程，密切了和作业队伍的衔接，强化了管杆施工过程管控，实现管杆质量合格率、收送及时到位率双双达到100%。

　　基层管理的长期实践表明，如何让制度从墙上、从本本册册中“走下来”，落实到员工日常管理操作行为中，更为重要。

　　2009年开始，这个厂围绕“勘探开发、生产运行、经营管理、安全环保、党务政工”五大系统，以原油生产全过程为主线，创建一级流程1个;以系统业务划分为框架，创建二级流程48个;以责任落实为重点，创建三级流程244个;以岗位对标为方法，创建四级流程32个。构成了制度执行的完整“责任链—价值链—安全链—效益链”。

　　为推动工作运行，2010年以来，这个厂每年设专项资金150万元，累计创建56个典型效益流程，评选出40名优秀流程经理人，开展80个重难点项目式管理，验收30个“5A”现场示范班组和60个标准化操作岗，发挥了示范带动作用。

　　流程再造推动各项工作由静态管理向动态管理转变，解决管理层、操作层“做什么、怎么做、做没做”的“两张皮”问题，初步形成“决策层统筹把握、管理层流程控制、操作层标准执行”的精益管理格局。

　　从粗到精：对标管理强化执行力

　　2012年，这个厂采油作业六区针对油井检泵流程的诊断分析、三级论证、方案编制和油井拟作业等10个节点，查找影响节点质量因素19个，制定执行标准，明确责任主体。累计实施检泵111井次，作业检泵由以往发现问题到作业施工的50小时缩短为42小时，油井生产时率同比提高165天。

　　采油作业六区的做法，只是这个厂实践精益管理的众多成功案例之一。在流程再造过程中，这个厂注重精细化流程节点的质量要求、技术规范和工作时效，劳动效率和质量均有明显提升。

　　与此同时，这个厂注重对传统有效的管理方法的继承和融合，结合现场大量的生产实践活动，将基层创造积累的24项成熟先进管理方法，按标准制定程序和流程，导入技术标准中，使“先进”成“普遍”，“标杆”变“标尺”，推动生产技术标准符合生产和技术发展的要求。

　　为进一步强化对标管理，这个厂编制完成《精益管理指导手册》，明确25个科室部门187个操作岗位的管理指标、操作步骤和风险提示等内容，使干部员工在现场管理和操作中有“点”可查、有“标”可对。

　　这个厂开展标准化培训4.5万人次，培养干部员工良好的岗位习惯，提高工作的规范性和劳动效率。目前，这个厂3698名一线员工，每人每天有效工作时间增加41.52分钟;185个基本管理流程，平均缩减1.36个步骤。

　　曙光采油厂厂长陈铁铮说，2013年，曙光采油厂将全面启用数字化体系执行技术手段，用科学管理强化干部员工的执行意识、执行素质和执行作风，更好地发挥精益管理的资源配置功能和行为动力功能。