黯然下台的英国石油公司（BP）前CEO约翰·布朗2005年抵京时，中国海洋石油总公司（以下简称中海油）总经理傅成玉与其有过一次见面。会谈中有一个话题令傅成玉印象深刻：公司的规模是否越大越好？

　　约翰·布朗，这位仅用7年时间把BP从一个中等公司造就为世界第二大石油巨头的英国人，本该在2008年年满60岁时退休。

　　但在2007年，BP和他个人遭受了一系列的挫折，其中包括德州一家提炼厂的爆炸导致15名工人丧生，位于阿拉斯加Prudhoe湾的油田发生管道泄漏事故，甚至还有媒体捅出他个人挪用资金等丑闻。最终，这位曾经身上绕满光环的CEO、上议院议员、英特尔和高盛等世界著名大公司的非执行董事提前17个月“下课”。

　　“比如埃克森、BP这种大的石油公司的难处比我们要多，这是外界很多人并不清楚的地方，所以我们2003年就提出中海油要做成世界一流的能源公司，而不是仅仅规模做大。”傅成玉2008年9月接受《英才》记者专访时坦言。

　　约翰·布朗无奈丢掉了完美结局，这似乎让曾经以BP为标杆的傅成玉对并购重新加以审视和认知。

　　近25亿美元并购挪威AWO，单纯从交易额上说，比起3年前185亿美元并购未果的优尼科不可同日而语。但毋庸置疑，这是中海油旗下的中海油服（601808.ZH）海外成功并购第一单，也是中国公司全额收购欧洲公司交易额最大的项目。对于跨国并购的感受，傅成玉对《英才》记者只用了两个字形容：“随缘”。

　　简单的回答，却让人隐约感到一种转变，中海油的风格，似乎慢慢从勇猛激进过渡为淡定从容。

　　那么，沉寂三年，中海油为何再次凌厉出手海外？傅成玉及其他掌控的“中海油系”的战略意图是什么？未来的中海油会驶向何方？

　　较量 并购AWO始末

　　Wilhelmsen家族肯定希望能在油价高企之时把AWO出手，而并非长期运营公司，这让袁光宇赌定了每股85克朗的报价。

　　收购AWO一案，始自2007年。

　　当年11月，中海油服CEO袁光宇同AWO董事长Siguard E. Thorvildsen第一次见面就充满了戏剧性。

　　在谈判席上，Siguard E. Thorvildsen大谈此前某某著名公司出了怎样的价钱我都没有卖，然后说：“你先说说你的条件吧，我看你够不够资格。”

　　袁光宇泰然处之，告诉对方：“前面你有这么多接触，都没有谈成，你现在说的，我就当听故事一样，对我没有任何参考价值。我现在就谈我的事，我出多少价钱，你来考虑。但是我要告诉你，我们是最有诚意的买家，如果错过了我们，不要说两年，你可能再也卖不出去了，因为行情是在变化的。最近这两三年石油装备一直供不应求，但是大量的建造都还没有投放到市场，因此这个供求关系肯定是要逐渐地释放。”

　　第一回合就唇枪舌战，双方都绵里藏针，都希望能够站在更高的位置来和对方谈价格。而中海油服收购AWO的大幕就此拉开。

　　公开资料显示，AWO背后的实际控制人是挪威的Arne Wilhelmsen和Gjert Wilhelmsen兄弟及其家族。2008年福布斯富豪榜上，Wilhelmsen兄弟以16亿美元资产名列743位，家族资产包括皇家加勒比海游轮公司。

　　2003年以来，正是看到油价高涨，AWO冒险在没有获得石油公司服务合同的情况下大举投资钻井平台。Wilhelmsen家族拥有AWO42%的股份，而AWO的董事长Siguard E. Thorvildsen则是Wilhelmsen家族聘请的职业经理人。

　　就如同美国西部的淘金潮中获利最多的不是淘金者而是出售淘金工具的制造商一样，油价高企，让石油钻井船炙手可热。作为财务投资者，Wilhelmsen家族肯定希望能在油价高企之时把AWO出手，而并非长期运营公司，这让袁光宇看到了机会。

　　“AWO的股价最高时候是每股78克朗，我们报价每股85克朗，相对来说不到10%的溢价还是很低的。也有一些公司报价每股80克朗最后没有谈成。”

　　其实，中海油服的报价是经过精心计算的。在报价之前，中海油服用了大概六种测算方式对AWO进行评估。而出价的合适，最终促使了这桩跨国交易的成功。

　　据中海油服CFO钟华介绍，中海油服最终决定报价是通过折现现金流的方式进行的计算，同时参考重置成本法。

　　25亿美元到底值不值？“各种评估方法得出的结论都很值”,钟华说。其它方法都很复杂，但有一种方法大家一听就都懂，这就是重置成本法，也就是我们自己造这么多船，要花多少钱。

　　根据重置成本法，按照今天的物价如果造同样的船队，大概需要40亿美元，还得需要3-5年的时间。如果按照25亿美元的收购价格，加上13亿的债务来计算，实际收购价格是38亿美元，还没有考虑时间成本。

　　在对价值充分测算之后，中海油服和AWO在谈判桌上僵持了很长一段时间。中海油服报价每股80-85克朗，而AWO方面报价每股90-100克朗，这时，袁光宇提出了尽职调查的要求，他告诉Siguard E. Thorvildsen：“我出一个高价，股东会质疑，认为你没有道理，因此我现在只能最高出到每股85克朗，你让我看了以后觉得这个资产好，我还可以往上调。但是你不让我看，这个买卖就成不了。”

　　对方同意了袁光宇提出的尽职调查要求。但在尽职调查的过程中，中海油服发现了一些问题，于是袁光宇告诉对方：“我每股85克朗是在假设你没有问题的基础上的报价，但是现在你有问题，这个价格我很难再出了。”这令Siguard E. Thorvildsen很恼火，他告诉袁光宇，你还是请回吧。

　　眼看双方谈判就要破裂，但是通过公关，对方又回到了谈判桌上，因为如果谈判拖得越久，对方处境越不利。

　　此后，对方将报价降为每股87克朗，而袁光宇依然坚守每股85克朗的报价底线，双方互不让步。暗地里双方都担心谈不成而浪费了大量的时间和心血，AWO方面尤其如此。钟华告诉《英才》记者：“如果谈判失败，我们损失一些咨询费用，而对方就要损失一个卖出的最好时机，这时候他们更加着急。”

　　最后，对方提出希望袁光宇到挪威进行最后谈判，但中海油服的工作人员很无奈地告诉Siguard E. Thorvildsen：“袁的条件是每股85克朗他才过来谈。” Siguard E. Thorvildsen的答复是：“你先让袁过来，只要过来一定能够谈成。”

　　于是，袁光宇带着收购小组的人员第五次来到挪威。但Siguard E. Thorvildsen要求继续和袁光宇谈价格，而不想签合同。

　　“最后我说：如果这样，我只能回去了。你太不尊重我了，我这么忙，咱们这个生意要能做成算是一个工作，要是不能做成我跑这来干嘛？”其实，袁光宇此时已经看到了胜利的曙光，却依然不动声色。最后，对方不得不同意了中海油服的报价。

　　AWO的董事长Siguard E. Thorvildsen很不甘心，晚宴的时候，每次向袁光宇敬酒都说：“袁，你还欠我2克朗。”

　　据资料显示，AWO拥有五座自升式钻井平台和两座生活平台，正在新加坡建造三座自升式钻井平台，预计将于2008—2009年间陆续完成。山东烟台莱佛士船厂在为该公司制造三座半潜式钻井平台，预计2009年全部完工。AWO还拥有两座半潜式钻井平台的选择权。

　　而AWO拥有的这些钻井设备，正是中海油服未来发展之需。据中海油服CFO钟华介绍，中海油服一些钻井船已经服役很长时间，需要更新换代。同时，AWO还具有中海油服不具备的深海作业能力，其中三艘半潜式钻井平台拥有深水作业能力。

　　此外，由于油价不断上涨，国际油公司的资本投资大增，现在国际上深水钻井需求很旺盛。中海油服表示，以后将重点发展深水钻井，公司在这块投资比较大，具体将拓展中国深水以及北海、墨西哥湾、澳大利亚，南美、西非等区域，这些区域的资源都比较丰富。

　　同时，袁光宇告诉《英才》记者，并购AWO为中海油服未来的业绩持续稳定增长奠定了基础，而公司目前负债率很低，并购AWO后，使得中海油服在短时间内取得跨越式发展。

　　中海油服预测，到2020年，公司销售收入将达到150-180亿美元，海外收入所占比例将超过50%。

　　并购虽然是非常重要的一步，但在袁光宇看来，整合才更加关键。

　　“我记得有一个数字，最终能够达到购买公司目的的，似乎是30%不到。在不成功的案例里，整合做的不好而导致失败的又占了一半以上。所以通过并购实现公司发展有三个关键点：第一个是选对目标，第二个是你能用合理的价格谈成，第三个也是最大的难点就是整合。因此，我们在跟对方谈判的过程中已经启动了整合的方案。目前整合方案已经做完了三版，现在准备做第四版。”

　　在袁光宇看来，整合最核心的问题还是人。因此以平稳过渡为主，原公司的基本管理架构、运行模式、公司制度、人员薪酬基本不变。中海油服只派驻一个公司副总裁、一个财务经理，一个负责建造的技术人员，一个一般的工作人员。

　　在时间安排上，中海油服设定100天为过渡期，双方共同适应；在100天到两年作为中长期，中海油服深入了解他的运行系统的优劣，制订出整合和改造优化方案。同时，在这个时期要从公司文化和人的感情之间加强磨合与沟通。

　　“心急吃不了热豆腐，但是也不能太长，我们认为超过两年老不变也不好变了。”在袁光宇的设计里，两年之后，要把AWO融入中海油服钻井板块里面，而不是一个独立的运行公司。要把中海油的成本优势，进取精神，与西方好的管理方式，长期的客户关系优势互补，从而衍生出比现在的中海油服和AWO本身都要好的一个组织系统和业务模式。

　　蜕变 能源巨头雏形

　　中海油“没有一个标杆企业”，而是“在不同领域里谁最好，谁就是我的标杆”。

　　当《英才》记者问及傅成玉在AWO并购案中担任什么样的角色时，傅成玉回答：“我只是在后面给他们提提建议。”

　　但是，与并购优尼科的轰轰烈烈不同，在这轻松的回答背后其实是经历了长达一年的谈判“拉锯战”。甚至最后关头，能否最终通过挪威政府的审查，并没有人能打保票。

　　在2006年并购优尼科之后，《英才》记者曾经采访过傅成玉（2006年9月号《英才》发表《傅成玉：新国企 新价值》），那时傅成玉认为BP是中海油的“标杆”。

　　如果仔细翻阅曾战绩辉煌的约翰·布朗对BP的布局，就会发现利用资本市场进行并购重组，是他最拿手的杀手锏。

　　约翰·布朗刚出任公司CEO时，BP只有两个油源，北海和阿拉斯加。与世界级石油公司相比，当时BP缺少资金，技术也很差，只有很小的回旋余地。布朗率先采用了当时世界上最新的金融创新手段，以全部换股的方式并购了阿莫科，原阿莫科公司和BP分别占有新公司40%和60%的股份。接着，BP又在1999年买下美国阿科石油公司，这两项收购使BP在2000年前9个月的利润达到创纪录的109.7亿美元。2001年，BP又购并了德国的维巴公司，并使BP晋升为全球第二大石油公司。

　　显而易见，世界上现有的石油巨头“五姊妹”——埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔，无一不是通过资本手腕并购重组，进而扩张为世界能源巨头的。

　　但是，人们又会发现，与BP在7年时间完成3项重大并购不同，中海油及旗下公司的海外扩张之路进行得十分艰难。据中海油服CEO袁光宇介绍，中海油服此前有三次并购均告失利，其中有两次都是在完成尽职调查之后，被标的国的政府给“Pass掉”了。

　　并购一家油服公司尚且如此之难，更何况是并购资源型石油公司。可见，对于美、英的潜在竞争国——中国的石油公司来说，想复制BP模式进行整体扩张并购，难度可想而知。

　　值得欣慰的是，中海油虽然没有成功并购石油公司，但是在非洲颇有斩获，获得尼日利亚海上勘探开发区块，这也为中海油的未来发展奠定了资源基础。同时开发利用中国近海、南海的油气资源，也成为了中海油未来发展的重点。

　　西非和南海板块的开发，无疑也对中海油的深水勘探开发能力提出了更高的要求。为了满足深海作业这个巨大的市场需求，AWO的深海作业能力，成为了中海油服此次并购的主要动因之一。

　　虽然上游扩张并不快，但是中海油的下游产业扩张整合却在国内进行得顺风顺水。在国资委的大力支持下，中海油先后重组中化建、中化供、大峪口化工，中海油的化肥帝国轮廓已然显现。目前中海油已经与中化集团并驾齐驱，成为中国化肥业第一军团。

　　除化肥之外，今年8月26日，中海炼化惠州基地项目投资框架协议在深圳签约。此次重点部署中海油在大亚湾的二期工程，在一期现有1200万吨的基础上，总投资450亿元人民币。规划建设产能达4000万吨炼油和300万吨乙烯的炼化一体化石化基地。

　　同时，9月8日山东海化公告披露，潍坊市国资委与中海油总公司的全资子公司——中海石油炼化有限责任公司（简称中海油炼化）签署协议，将持有的山东海化集团51%的股权无偿划转给中海油炼化。此举意味着，在与凯雷、中国中化集团的接触无果而终后，山东海化集团最终选择中海油系作为“新婆家”。

　　潍坊市国资委股权科的一位官员向媒体透露，将控股权无偿送给中海油，更为关键的一点是因为中海油在协议中承诺三年内投资70亿元，再增加海化集团炼油能力500万吨，从而实现海化集团增产达到800万吨，单厂产能仅次于中石化在青岛的大炼油项目。

　　几乎在收购海化的同时，9月4日，中海油与东营市政府签署了山东中海化工有限公司51%的股权转让协议，中海油在山东不仅同时获得了两家地炼企业，还赢得了东营港的建设和经营权。

　　在股权转让协议签署的当天，中海油副总经理吴振芳表示，将对山东中海化工实施500万吨改扩建工程和建设一条从东营港码头到中海化工的原油输油管线。

　　巧合的是，山东中海化工目前的原油加工能力也是300万吨，与海化集团相当。如果中海油的承诺都能兑现，中海油在三年后即可拥有1600万吨的原油加工产能。而这也解决了中海油渤海油田年原油的炼化问题。

　　这次采访之中，傅成玉告诉《英才》记者已经“没有一个标杆企业”，而是“在不同领域里谁最好，谁就是我的标杆”。

　　如果你熟悉洛克菲勒家族发迹史，那么你会发现：石油巨头洛克菲勒家族的崛起并非通过并购垄断了上游资源，而是通过控制炼厂的成本优势和规模经济的优势，最终控制了美国90%的炼厂和石油运输系统。标准石油的名字即是让炼化的煤油标准化的意思。

　　而中海油似乎也在重走当年的洛克菲勒之路，由单纯的石油公司逐步向上下游一体化的能源公司发展。同时，傅成玉告诉《英才》记者，中海油通过先进的技术手段和管理手段，在成本控制方面达到行业优秀水平。不断提高公司的整体竞争优势。

　　成功的道路不止一条，走别人走过的路不一定就能成功，“最适合的才是最好的”，对于中海油来说，这句话更实用。

　　模式 不遵从国际惯例

　　中海油服在资本市场变成一个有特殊竞争能力的公司，就是因为保留了“中国特色”。

　　公司价值，这是傅成玉反复咀嚼的一个词汇。对于并购AWO，兼任中海油服董事长的傅成玉，与CEO袁光宇及并购团队，沟通最多的就是怎么确定价值？

　　那么一桩并购的价值如何把握？在傅成玉看来，“就是怎样实现价值的问题。比如你的收购价格是10元，那么到你手上，价值提升到11块，就有价值。收购的目的就是要增值。”

　　对于中海油服此次并购AWO的价格，有市场分析人士仍认为收购价格偏高，但是袁光宇看来：因为能增值，所以收购价格很合算。

　　袁光宇告诉《英才》记者：收购后AWO可以与中海油服的其它业务板块发挥协同效应，带来的回报远远超出一般单一石油钻井公司的投资回报。中海油服CFO钟华也指出，2009年之后中海油服的每股盈利（EPS）就将持续增厚，净资产收益率（ROE）也会增长。

　　中海油服目前有钻井、油田技术、船舶、物探四大业务板块，独特的是在世界油服公司中同时拥有四大板块的只有中海油服一家。

　　在中海油服上市之后一段时间内，香港分析师们甚至无法找到一家同样类型的公司来进行估值比较，只好把中海油服的每一个业务单独拿出来与同类上市公司比较，这让中海油服股价被低估。因为，根据石油市场的演变规律，油服公司行业细分明显，本应专业化程度很高。但是中海油服却因为旧有体制导致成立之初只是几个业务拼凑整合在一起，单一业务板块无法与同行竞争。

　　但是劣势也可以转化为优势，中海油服依靠多板块的协同效应，绕开专业化的劣势，提供配套综合化服务，通过低成本优势获得了同为中海油系的中国海洋石油有限公司的大量订单，进而平衡风险逐步壮大。而中国海洋石油有限公司也因此降低了自身的开发成本。

　　“油服上市时投行告诉我们要分拆，要裁员2000人，最后我们一个人也没有裁掉，现在中海油服在资本市场却变成一个有特殊竞争能力的公司。”谈及当年中海油服上市，傅成玉觉得中海油服能够成为在国际上与同行竞争的公司，就是因为保留了“中国特色”，而非遵从所谓的“国际惯例”。

　　如果把中海油服的这种“中国特色”，放大到整个中海油系内观察，其实也很明显，这也成为人们所说的“中海油模式”。

　　中国海洋石油有限公司作为中海油系第一家上市公司，自上市之后，逐渐壮大规模，同时带动了相关产业的发展，中海油服、海油工程和中海化学步其后尘，登陆资本市场。

　　同时，在中海油系上下游板块中，还有很多没有上市的公司，而这些公司在中海油总公司的培育下，逐渐提高实力。总公司将成为这些新技术和项目的“孵化器”，当上市公司有需要或发展趋缓时，随时可以将这些资产注入上市公司。“这样，不仅集团所有的资产都盘活了，而且集团综合竞争实力也大大增强了，国际一流能源公司已初具规模。”傅成玉说。

　　傅成玉透露，目前正在整合的石油炼化板块未来也会在适当时机注入在香港上市的中国海洋石油有限公司，完成上市公司由独立石油公司向综合性石油公司的转变，而这种转变正是以公司价值的判断为依据的。

　　在资本市场，石油公司分为三类。第一类是E&P，即勘探开发公司，目前的中国海洋石油有限公司就属于这一类，这种公司的优点是规模比较小，成长性好，游离性好，缺点是周期性强，抗风险能力差，容易被吃掉，优尼科虽然在这类公司里做得很好，但最终仍不免被吃掉的命运；第二类是综合性石油公司，他的特点是同时具有炼油化工能力，优点是抗风险能力强，具有平衡性，比如中石油；第三类是超大型石油公司，这种公司的优点是因为规模巨大，抗风险能力更强，公司具有影响市场的能力。但这种公司目前很少，只有埃克森美孚、BP等6家公司。

　　而这三类公司在资本市场的估值上，市盈率最高的却是第三类超大型石油公司，其次是综合性石油公司，最低的是E&P。

　　“管理公司管理的是价值，虽然油价相同，但是因为这三类公司的市盈率不同，因此这三类公司在资本市场表现的价值是不一样的。反过来也等于你这个油价是不一样的。”傅成玉自参与中国海洋石油有限公司上市以来，便开始对资本市场逐步熟悉，直至今日拿捏得恰到好处。对于资本市场运作规律，已经日渐深入到每个中海油系的管理层的思想中。

　　炼化板块的崛起进一步增强了中海油竞争优势，对于中海油来说这也是实现公司价值最大化的必然选择。

　　中国石油大学工商管理学院院长王震认为：“中海油是国有企业改革到目前为止的一个成功案例。而且中海油的模式，很多企业模仿不了或者复制不了。中海油通过类似淡马锡的控股模式，不仅使主业成功上市，而且其他的板块也都独立获得发展空间。”

　　资本 市场期望不会超出预期

　　“人们老说资本运作，其实资本是要求你能做到，你要是做不到，就要把心理预期调下来。”

　　“大很好，但是我觉得小也很美丽。因为小，成长性好，我在资本市场上的压力比你小，走到哪里投资者都高兴；虽然你们做得那么好，但是资本市场还是不满意。” 在交流公司规模的问题时，傅成玉曾跟埃克森美孚CEO如是说。

　　今年中国海洋石油有限公司的半年报披露，上半年净利润取得了89.3%的增长。现在，无论什么时候见到基金经理，总能听到投资者告诉他：“我是中海油的快乐投资者。”

　　对于规模大小的问题，王震也同意傅成玉的说法：“目前没有实力打NBA，我在CBA打得响当当，那也挺好。大有大的优势和劣势，小也有小的优势和劣势。”

　　在傅成玉看来，资本市场反映的是人们的心理预期，如果你做得很好，那么投资者就希望你做得更好，“你已经很高了，人们说你真高，但是你能不能继续高呢？问题就在这。人们老说资本运作，其实资本是要求你能做到，你要是做不到，就要把心理预期调下来。”

　　中海油今年实现快速增长，除了油价因素之外，还有一个重要因素就是油田建设陆续完成，原油产量增加。而这些中海油在制订5年发展战略的时候就已经对市场有过预期。因此，傅成玉认为今年上半年的增长其实并不偶然。

　　傅成玉告诉《英才》记者，市场需要清楚你在做什么，如果不清楚，就会出现对价值判断的失误。比如在并购优尼科之前，市场已经有传闻出现，在正式宣布并购之前，股价连续下跌，但是等到中海油正式宣布之后，股价连续上升。据当时资料显示，在40天当中给中海油的股东市值增加了70亿美元。即使宣布退出之后，价值依然得到了市场的认可。

　　与优尼科相似，此次中海油服并购AWO，在消息明朗之前，股价一路下滑，而在宣布之后，很多投行都调高了对中海油服的评级。高盛估计，收购可提升中海油田今年每股盈利12%-29%，明年提升8%-32%，2010年提升18%-47%，并且将中海油服的投资评级由“中性”调高至“买入”。高盛认为，中海油产量年复合增长强劲、开采资产吸引，而稳健财务状况令该行相信该公司有能力寻找潜在收购机会。

　　而中海油入主海化集团成为公司的实际控制人之后，证券分析人士亦高调表示，这将为公司的未来发展带来想象空间。原因在于，中海油之所以选择海化集团,意在炼化项目，专家判断这是其整合地方炼油企业的战略开端。

　　当然，因为目前整体环境不好，中海油服的股价也无法走出独立行情。

　　在傅成玉看来，资本市场不好并不可怕，“市场怕的是什么东西？比如大家都知道你6点要吃饭了，但你却在睡觉，认为你能完成的，可是你没有完成。所以，我们预计的时候要差一点儿，完成的时候要好一点儿。所谓市场教育，就是在没有出现问题之前，我先给你灌输很多东西，让你跟着我想，这样你的期望就不会超出预期。”

　　“淡马锡模式”有多远？

　　采访专家|中国石油大学工商管理学院院长王震

　　近几年，中海油在体制改革过程中搭建的框架，以及上下游产业链的扩展和锲而不舍的海外并购，让人不由得联想到淡马锡控股模式。

　　淡马锡控股公司的构架是总公司和控股子公司，旗下包括新加坡电信、新加坡航空、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运几乎所有新加坡最重要的大企业。在淡马锡控股公司的培育下新加坡涌现出一批国际水平的大型企业，这也成为控股公司的淡马锡神话。

　　极为相似的是，中海油主业上市后它的每一个板块业务都独立生存下来，并且旗下已有4个公司陆续上市，而不像其他公司通过分拆上市的模式，主业买壳上市剩下的任它自生自灭以至消失。“从这个角度讲，至少在这种能源资源的企业中它是第一的。”王震在接受《英才》记者采访过程中提到，“它现在一个总的框架是学习淡马锡控股模式，试图在下面培养一些控股公司。”

　　对于中海油而言，这样的选择显得颇有创造力。

　　最早去海外开采石油并拿回第一桶油的中海油，后来的国际化步伐显然落在了中石油之后；而若想做一个控股型管理模式的集团公司，不管是横向一体化还是上下游纵向一体化的产业链，都是需要完善的，中海油却只有很少的加油站，它的下游步伐显然又在中石化之后。

　　对石油公司来讲，研发能力是非常关键的，而这点中海油有着先天的缺陷。由于原来搞对外合作不需要独立做石油勘探、地质研究，现在大规模做开发商的时候，逐渐失去的研发能力显然成了一个不可逾越的障碍。“如果要去收购一个公司，你怎么估值？因为它很多资源看不清楚的，那需要专家去判断，需要极高的研发能力作为基础。”上游的研发能力它比中石油差很多，而下游的研发中海油的弱势就更加明显，中石化的石油化工研究院差不多有10个院士，研究能力显然高于中海油。

　　在深海方面，中国的海洋工程技术比较弱，基本上都是500米以内，而国际上很多达到3000米。这个虽然不是中海油自身的问题，却成为它深海作业必须面对的瓶颈。值得一提的是，中海油服这次并购挪威AWO公司将利于提升公司深海作业装备质量。

　　中石油经常有一些大项目的操作，中海油却很少见，有一个因素不可忽视，那就是中海油的人才储备。中海油在国内最大的优势是它的国际化程度很高，员工的素质比较高。但是从另一个角度讲，一旦有大的项目你还是需要人的，你怎么样去快速跟上，这也是一个挑战。过去中海油对人才培养的战略重视显然不足，原来认为只要有钱我可以挖人，而今看来人才挖掘也非易事。

　　如今，中海油的多元化的发展战略已见成效，但到目前为止国际石油公司几乎没有一个做到多元化的，金融板块国际上石油公司做的更是很少。这样的先例能否发生在中海油的身上，行业专家给出了极大的疑问和期待。“不过中海油金融板块的6个公司主要是辅助主业，其后才是赚钱。它至少有时间来做好，然后包装上市其余公司将来也是可能的。”

　　值得一提的是，基地集团如果不是因为今年整体形势的问题，原来计划的2008年上市恐怕不是问题。

　　并购就是随缘

　　AWO VS 优尼科

　　这次没有大波澜

　　《英才》：你觉得这次收购AWO和三年前收购优尼科最大的不同是什么？

　　傅成玉：优尼科是一个资源性的公司，AWO是一个资产性的公司。并购资源性公司会引起更多人的重视，特别是中国从来没有搞过那么大一次收购，全世界都震惊。震惊以后，会有反思，慢慢地大家才会接受中国公司。那么AWO它不是资源性公司，相对来说大家不是把它看得特别重，只要符合市场规则，能为双方股东创造价值。

　　《英才》：思维模式上有变化吗？

　　傅成玉：会有很大不同。这次并购我们有充分的时间对政府、媒体等进行游说。我们做优尼科的时候就没有这个时间，因为它给你的时间窗口很窄，你没有那么多时间去做各方面的工作，特别是去做议会的工作。另外，这两次的环境和背景完全不同，因为那次我们在跟一个美国的本土公司争，他动用了政府、议会，又用爱国主义，又用国家安全，这个东西太强大了。我们处在弱势。

　　《英才》：这次并购并没有掀起太大的波澜。

　　傅成玉：一个方面我们内部保密相对做得好。事先只在欧洲有过报道，在国内没有。在挪威，曾经让AWO停了三次牌。

　　《英才》：这次并购AWO对中国海洋石油有限公司，对中海油总公司，会不会带来更大的价值？

　　傅成玉：这次并购不仅可以使油服公司的作业能力大大增强，也会为中海油提前进入深水创造条件。

　　换股VS现金

　　我们比现金增值快

　　《英才》：下一步并购会重点寻找资源性公司还是资产性公司？是会在冷门国家还是在美国这种国家选择并购对象？

　　傅成玉：收购没有这么想问题的。第一是有机会。什么样的机会？是让你的公司价值增值的机会；第二个是让你能做成，比如说那里有一个机会，你做不成也不是一个机会。那么，第二点可能就和所谓的冷门热门有关系。

　　但是在分析的时候，就要研究了，现在美国和以前的美国有什么区别？它在政策上、制度上有什么变化，特别是议会那些人，他们经过上次事件以后，产生多大变化？是更左了还是更右了？如果说跟原来没有什么变化，还是保护主义，那就放弃。

　　并购不是我每天要想的事，我天天老想并购干嘛呀？并购就是随缘，只是到了某一个阶段了，你遇到特殊机遇，你才去做的。所以你要把并购看得比较淡。

　　《英才》：你们的并购为什么很少通过换股的形式？

　　傅成玉：首先我的股票成长性很高。其次，像AWO的绝大多数股东和我的股东没有重合，它的股东不了解我的股票，在资本市场上，人家不认识你的股票价值时，如果换股肯定要求你打比较大的折价，因为我们的股票成长性非常好，我一折就是真金白银，跟现金没有区别，而且我们比现金增值还快，给他打折我不就亏了吗？但人家还不一定这么看。所以给现金他高兴，我还能增值。

　　另外换股会造成控股股东的股份大大摊薄，像我们这么小的公司，若不能绝对控股，在资本市场上很容易失去公司的控制权。所以有时候，看似符合逻辑的换股方式，并不符合我们的实际情况。

　　利益VS风险

　　再强也有风险

　　《英才》：目前，中海油上下游技术人才都储备不足，这是否是你们的一个短板？

　　傅成玉：从长远来说，这不是我们值得担心的问题。技术有两类：一是属于特有技术，通过别人找不到的；另一个是从市场上可以拿得到的。所以我们过去发展比较快，市场上有的我们就不要自己去研究。

　　我们几乎是白手起家，为什么发展那么快呢？市场已有可以拿得到的你是可以用的。另外，一些特有技术，可以通过合作伙伴获得，比我自己花很多钱研究来得要快。目前我们要解决的一类是市场上花钱买不到的技术，另一类是别人不一定需要而我们特别需要的技术。这方面要自主创新，但不用大批人才来搞。

　　《英才》：寻找合作伙伴也意味着分摊了利益？

　　傅成玉：海洋石油工业是高投入、高风险、高技术行业。搞合作有人是从分利角度看，我们是从分担风险角度看。利和风险是连在一起的。再强的公司，比如埃克森美孚、壳牌，他们也不是所有事都是自己干的，他们在很多领域都是与别人合作。并不是说他们不强，再强也有风险，这是石油行业的共识。

　　在石油勘探领域里，绝大部分技术都在承包商、技术服务商手里，没有人可以垄断。在炼化领域，尽管大石油公司都有一些自己的技术，很多技术大同小异，也没有办法垄断。我们进入下游比较晚，但发展迅速。我们还没有很大的研究院，但通过合作同样可以获得所需的技术。

　　期望VS预期

　　关键是引导投资者

　　《英才》：现在全球金融环境恶劣，你怎么满足投资者的预期？

　　傅成玉：我给你举一个例子，2006年5月的台风，把我们流花油田的整个海底管线破坏了，这样我们当年的产量就完不成，而且预期的明年产量也要低，这种情况下股票一定要跌。这时候你怎么引导投资者预期？

　　当时我们第一时间就发了一个公告。告诉投资者这个油田破坏了，破坏力很大，导致我们停产。但我们强调两点：第一，台风期间我们派去100架次直升飞机，把所有的人都撤下来，人是安全的。第二，当时还有26万桶油在那，我们把油也卸下来。这么大的台风，没有造成溢油污染，没造成人员伤亡。投资者反而认为这个公司重视人、重视安全、重视环保、管理得好，就不死盯你的产量了。结果股票并没跌，也没有造成什么负面影响。

　　到了年底的时候，投资者担心的是明年产量。明年能不能修好我们也没有底，因为给我们报价的世界上著名的油服公司都没有干过这事，没有把握，所以不仅价高不说，还不保证修好，逼着我们自己来。

　　所以我们告诉市场，明年的产量是最差的。但我们强调后年会实现高增长。其实我们当时也知道，有可能提前半年将流花油田修好复产，但没把握不敢说。宁愿公司股票受到较大的压力。结果半年后我们真的修好了，油田复产了，超出了市场的预期，多家分析报告都大幅调高了公司的股价，股票升的比停产前还高。因为投资者相信你公司的能力。

　　坚守底线到最后一天

　　关于并购价值

　　《英才》：并购AWO能够对中海油服价值有哪些提升？

　　袁光宇：第一，它属于我们四大核心板块之一，跟我们的业务相同，同时，这个公司资产质量比较新，有利于加强和改善我这个钻井板块的资产结构和能力。第二，能够给我们带来国际市场和新客户，这比我通过自身去开发更快更有效。第三，能通过我们现有的非钻井板块带来协同效应，实现增值。第四，能够放大我们的品牌效应，扩大影响力，通过这次并购使我们从一个本地化公司向一个国际化的公司演变。第五，能够解决我们老客户的发展急需，同时弥补我们供应能力的不足。无论从本公司的利益还是从母公司利益，还是从整个股东的利益我们觉得都能体现出价值。

　　《英才》：你们当时为什么会选择AWO？

　　袁光宇：首先是我们制订了自己的战略，才能找到适合自己的目标公司。AWO是其中之一，我们觉得AWO与我们的发展战略相符，它的资产规模、资产结构、资产质量符合我们的需要。主观上我们有这种需要，客观上要有机会，这样才能一拍即合。

　　关于公共关系

　　《英才》：在整个兼并过程中，挪威政府是一个什么态度？

　　袁光宇：挪威政府没有干预，应该说他们知道这个动作，挪威人总体来说还是比较进取的，创业精神比较强。挪威是一个半岛的国家，所以跟海相关的产业都比较发达。很多人也是通过这些资源，创建公司，然后将不同的公司合并做大，有好的机会以后卖掉，然后又重新去寻找新的机会。这种现象比较普遍，因此卖公司对挪威来说不新鲜，但是跟石油相关的资产，现在全世界都比较敏感。所以，我们做这个并购的整个过程比较谨慎小心，避免让人家感觉到中国公司现在有钱，有一种狼来了的感觉。

　　《英才》：那么对中国公司来说，应该有哪些方面予以注意呢？

　　袁光宇：因为现在外面对中国国有企业有偏见，改变这个偏见一方面需要时间，另一方面我们的行为也需要改变，既要遵守市场规则，也要尽量降低国有企业的负面影响。这次并购我们比较低调，尽可能不张扬，而且主动的跟方方面面沟通，比如挪威驻中国大使馆，中国驻挪威大使馆，把他们作为桥梁沟通，跟目标公司，跟相关的各种渠道沟通，以一种平和的、完全是以经济规律和市场化的操作为行为规范，让对方感到我们就是一个上市公司，我发展就是要创造股东价值，要创造公司价值。另外，这段时间内，我们跟媒体没有任何交流。在资本市场上有几次走漏过消息，当时我们也很担心，因为容易有人借这个机会炒作，搬弄是非，总的来说这次双方配合算做的比较好。

　　关于谈判对手

　　《英才》：你怎么评价你的谈判对手，AWO的董事长，你觉得他精明吗？

　　袁光宇：他年龄可能跟我差不多，应该算是精明。但是我觉得也没有精明到占便宜的份上。

　　《英才》：为什么？

　　袁光宇：其实谈判能够成功，买卖双方肯定会有一个平衡点。所以我不认为谁占了便宜，而是各有所得，是双赢。但是他有美中不足的地方，因为他开始的报价最后一直再降，而我们一直坚守我们的报价底线，一直到最后一天。但最后，成功的交易是双赢的。

　　《英才》：你对最近的股价下跌怎么看?

　　袁光宇：上证从6000点掉到2200点，整个大势降到一倍半，这个没有办法了。但是长期我是看好的。

　　社长手记

　　中国的特殊竞争力

　　文：英才杂志社社长宋立新

　　美林被收购，雷曼已破产，美国金融霸主的地位被置疑，欧元和人民币的身价及声望上升。专家们预测：世界经济格局将发生变化，中国有可能会成为国际游资的避风港。

　　“中国能否在动荡的局势里，保持经济的稳健增长？”这是企业家们最近谈论最多的话题。迈克?波特的《国家竞争优势》一书被提及。美国次贷风波让人们再次领悟，市场经济的自由发展与政府的适度干预相结合，才可实现资源的优化配置。

　　看不见的手可以翻云覆雨，看不见的心（政府对于市场信心的建设）可以使公众在稳定的情绪中看清方向。此次危机对中国来讲是一个机会，但中国经济的竞争力能否从生产要素的比较优势提升到生产效率的竞争优势，一要看政府的智慧和定力，二要看我们行业领袖的自觉性和执行力。

　　中海油作为一家国有企业，在计划经济体制下，企业大而全的特征非常明显。这造成企业松散、无效率，协同效应无法发挥。在市场经济环境下，中海油通过整合资源，把公司归纳为上游勘探开发板块（中国海洋石油有限公司）、中下游化工销售板块（包括化肥、冶炼等）、专业技术服务板块（中海油服、海油工程）、金融板块。通过整合，中海油总公司以控股模式，形成上下游产业链。通过上市公司的融资功能和海外并购，扩大石油储量和开采量，带动专业技术板块及中下游板块发展，逐步推动各个板块成为行业领导者。这样既发挥了企业的协同效率，又把原来大而全的劣势变成了优势，从而形成国有企业的特殊竞争力。创新与变革，使国企从实施低成本战略、差异化战略，进而升级到希望以专业化优势，成为行业领导者。在这一理想逐步实现的进程中，国企作为国家竞争优势的重要性，也渐渐被人们了解。垄断会破坏竞争，但如果片面理解“垄断”，将央企这样的航空母舰，拆成小舢板，那么在全球竞争的惊涛骇浪里，我们将永远沉浮在发达国家行业领袖的巨轮搅动的泡沫里。所以，我们要在全球化格局里考虑反垄断，要让央企拥有国际竞争力。当然，为了实现“鲶鱼效应”，产业领空应该对跨国公司和民企更开放，谨守公平和效率原则，使公有公司更多地变成大而强的公众公司。“每个国家的人力与资源都是有限的，最理想的状况是把资源应用到最有生产力的领域。”迈克?波特提醒我们：在今天，重新审视国家竞争战略定位至关重要。

　　当前，美国政府正计划实施巨额救市方案，自由市场经济在阵痛中不断修正轨道。有着国企这一特殊竞争优势的中国，正站在危机与机遇的十字路口。