管理创新，适应超低渗透油藏大规模开发需要

　　超低渗透油藏分布于陕、甘、宁三省（区）多个县市，点多、线长、面广，且涉及长庆油田各采油厂，如何高效、有序、快速开发好该类油藏已成为决定长庆油田2015年油气当量5000万吨上产成败的关键。

　　长庆油田大胆改革，勇于创新，充分借鉴苏里格气田和其他油气田成功开发经验，采用“区域划开、投资单列、产量分开、单独考核”的运行方式，建立以超低渗透油藏开发部为管理部门、以“三个研究院一个研究中心”为技术支撑、以四个项目部和八个采油厂为现场实施主体的一体化管理体系。管理上突出对方案部署、投资控制、技术攻关、政策配套的集中管理和统一协调，形成了一体化运作机制，建立了透明、有序、高效的标准化管理流程。四个超低渗透油藏开发项目部不设两所（地质研究所和工艺研究所），油田公司成立超低渗透油藏研究中心，负责生产性技术研究、新工艺新技术试验与推广，以及现场技术支撑，并与三个研究院构成了超低渗透油藏开发新的技术支撑和科研攻关体系。八个采油厂负责所辖区域超低渗透油藏滚动扩边的产能建设，四个超低渗透油藏开发项目部负责规模整装区块的开发建设。整建制转型为采油单位的三个采油技术服务处后，不仅加快了超低渗透油藏开发，而且有效拉动了未上市业务的有序转型，提前8个月扭亏。　　

　　长庆油田不断进行管理创新，紧紧围绕低成本开发战略要求，从实现超低渗透油藏经济有效开发的目标出发，以着眼全局的战略高度和系统提升的专业化视角，坚持推行数字化管理。按照“两高、一低、三优化、两提升”，即高水平、高效率，低成本及优化工艺流程、优化地面建设、优化管理模式，提升工艺过程的监控水平、提升生产管理过程智能化水平的建设思路，坚持“五统一、三结合、一转变”（统一标准、统一技术、统一平台、统一设备、统一管理；与岗位相结合、与生产相结合、与安全相结合；转变思维方式）的实施原则，以井组、站场、管线为基本生产单元，以基本生产单元过程控制为核心功能，面向生产前端，进一步优化工艺流程和管理流程，重点实现对以井场、站场、管线组成的基本生产单元的有效管理和控制，为实现站场管理智能化等奠定了基础。同时，结合地面建设新模式，构建按生产流程管理的联合站（作业区）—增压点（注水站）—大井组新型劳动组织架构，取消了井区，精干了作业区管理，使生产流程的管理与行政管理相统一，更加突出了生产前端的生产管理作用。新型劳动组织架构不仅降低了现场员工的劳动强度，改善了基层工作条件，提高了工作效率，而且彻底改变了传统的生产作业模式，确保了生产安全，操作成本持续降低。