BP在漏油旋涡中越卷越深。甚至有传闻称，由于漏油事件，BP面临巨额赔偿的同时，将有可能被壳牌、中石油等其他石油公司收购。华尔街甚至有传闻称，BP将申请破产。

　　管理僵化、风险失控、机构臃肿……一系列的事件对中国能源企业具有什么样的借鉴意义。

　　管理僵化

　　中石化，是与BP接触最多的中国能源企业之一。

　　由于中国政策规定，外资不能单独进入中国零售市场，必须寻找中国的合作伙伴，因此BP最先找到了中石化。“我们采取了以市场换资金的办法与BP合作，其中在江苏省内和BP合作建了100多个加油站。”上海石油公司高层向《中国经营报》记者介绍。除此之外，中石化上海石油分公司还与BP合作建设了赛科工业区，主要进行石油下游制品的加工。

　　“从进入中国市场以来，BP一直在以高薪的方式，从国内各大石油公司挖人，这些人员在进入BP之前，都要进行一番‘洗脑’。”据上述上海石油公司高层介绍，这种“洗脑”的过程其实可以看做是一种“格式化”。

　　“BP有一套非常完整的管理办法，每个人的工作行为，都能够在这套管理办法上找到操作规范，”江苏石化高层也同意上述说法，此间，他也有不少同事跳槽到了BP，“上到管理者，下到加油站的一线加油工人，入职前都要接受BP的严格培训，在中石化和壳牌这种入职培训需要4天左右时间，而在BP则是7天。”

　　除了培训严格外，BP对员工的管理也相当严密。“我曾经参观过赛科工业区，在那里所有人员进入工业区，都要处于严格的监控之中，”上海石油公司人士说，当他走进监控室，看到的是整整一面墙的监控屏幕。而BP的工作人员还向他们回放了他们刚进工业区时的跟踪录像。

　　“在国家对加油站系统的考核中，BP的加油设备的准确度是最高的，故障率最低。”江苏石化人士向记者坦承。不过也正因为如此，在BP不断追求管理精准和设备精准的过程中，“人”的因素显得越来越不重要，“一切工作都有迹可循，工作人员只是这些众多管理规范的执行者，这让他们的管理极为僵化。”在该人士看来，规范化的管理可以减少故障的发生，但是一旦发生意外，BP的管理架构则缺少灵活性，并不懂得随机应变。