5月19日，沈阳。市中心虎跃汽车站繁忙依旧，往来全省各地的大客车进进出出。紧邻这个汽车站的是挂有中国石油宝石花标识的加油站。

　　半年前，要购得这一城市中心位置的加油站，出价超过2亿元。现在，除了提供标识外，辽宁销售公司“零成本”赢得这一网络，将中国石油的品牌植入城市中心地带。

　　VIP大客户俱乐部制度，是辽宁销售转变发展方式的一个有力举措。

　　主动谋“转”

　　今年年初，仅有2座加气站的辽宁销售加气业务领域描绘出宏伟蓝图——2013年100座、2014年50座;力争用两年时间，完成加气业务的整体布局。

　　从单一的“卖油郎”到油气综合供应商，辽宁销售的业务转型目标坚定清晰。而刚刚过去的5年，正是辽宁销售苦练内功，紧紧围绕发展方式转变，不断加快业务结构的调整与转变，以及深层次的经营管理机制和营销模式变革的5年。

　　突出零售，是销售公司对各销售企业转变发展方式的统一要求。辽宁销售的做法是加大力度，加快速度。近5年，辽宁销售将95%以上的投资用于网络开发，特别是在2009至2011年3年间，在全省迅速布点300座加油站，成为公司历史上网络开发最快速和最集中的时期。投资管理处处长安喜宽评价： “一、二类站多，达销率高，极大地提高了零售质量。”2012年，公司零售量增幅比2007年高34%，是同期成品油销量增幅的2倍。

　　“卖的轮胎比卖的油还多。”几年前，辽宁销售一座加油站的非油新闻，引起轰动。这是辽宁销售加大经营内容调整和大力拓展非油业务的一个缩影。

　　鞍山的钢材，岫岩的玉石，营口的海鲜……一地一特色，差异化之路成为辽宁销售非油业务经营管理的突出特征。差异化的甜头，沈阳分公司昆山加油站员工体会最深刻。走高端非油后，这个站非油年收入从80万元猛增至300万元。

　　如果说突出零售，加大非油，开拓加气业务，是辽宁销售在转变发展方式上对“规定动作”的加码，那么在更深层的机制性变革上，辽宁销售就是在大展“自选动作”拳脚。

　　去年9月29日，雨天，红色基调的于洪加油站仿佛披上“嫁衣”。辽宁销售筹备数月的VIP大客户俱乐部挂牌仪式在这里如期举行。

　　这一“挂”，标志着辽宁销售率先实现营销模式的华丽转身，沈阳地区5座城市中心或重要区域的民营加油站正式成为中国石油的网点。在资产性质和人员关系等保持不变情况下，通过挂牌，这些站使用中国石油油源，采用“中国石油式”管理方式，传播中国石油品牌形象。

　　与VIP大客户俱乐部制度相对应的是小站承包。李千户加油站承包后，从5个人日销4吨成功转变为1名员工日销5吨。通过承包，搞活了企业的经营机制，提升了员工的积极性。目前，李千户加油站承包经验也从铁岭向辽宁全省推广，小站承包已成星星之火，在辽宁销售133座低销站中引发燎原之势。

　　因“市”而变

　　作为交界市场，辽宁有铁路和港口等地利之便，是主要竞争者抢夺的桥头堡，又与地炼最为发达的山东仅一海之隔，民营企业发展具有得天独厚的优势。国有、民营和外资竞争者不断扩大网络终端。辽宁销售尽管销量大和市场占有率较高，但正在被日趋激烈的市场竞争所侵蚀，900余座加油站不足全省的1/3，零售网络优势难以显现，市场控制力不强，发展的脚步难以快速迈动。

　　从辽宁销售自身看，随着各项成本和费用的增加，企业发展面临深刻变化。企业规模越来越大，利润同步提升却越来越难。以加油站总数133座、占比超过10%的小站来看，辽宁销售单站日均销量仅3吨，限制企业质量效益发展。

　　市场在变，形势在变，辽宁销售的转变刻不容缓。

　　一边思索，一边探索。管理人员坚持辽宁销售转变发展方式的主攻方向和根本原则是提高发展质量与提升企业效益。

　　效益在油枪里，零售相较批发拥有更强的创效能力。于是，300座站的网络布局，5年计划压缩至3年内完成。8元钱一升的汽油能挣两三毛钱，8元钱一包的香烟毛利却能达到8毛钱，非油相较油品利润更高。于是，辽宁销售加快抢抓非油机遇，并促使油非互动，以非促油。

　　转变须因“市”而动，顺“势”而为。如何通过机制性转变，深层次地激发企业发展质量，辽宁销售不断探索。于是，小站承包极大地调动员工积极性，实现运营效率和员工收入增长“一举两得”;VIP大客户俱乐部调动多方市场优势，“嫁接”中国石油品牌和民营企业网络，实现“国民共进”。

　　乘势求“进”

　　辽宁销售沈阳分公司副总经理石磊至今对VIP大客户俱乐部制度津津乐道。去年年底，沈阳分公司距年度任务完成还差3万吨，他打电话求助几个俱乐部大客户，“最后，全帮我拿下了”。

　　经过测算，通过VIP大客户俱乐部制度，沈阳分公司每年可以稳定“拿下”20万吨销量，辽宁销售则可以“拿下”60万吨销量——相当于去年辽宁销售总销量的1/12，且增销量完全是“零投入”带来的纯利润。

　　5年来，辽宁销售零售量从397万吨增加到532万吨，很好地践行了销售公司提出的零售创效要求;收入增长5倍，利润增长5.3倍，非油业务从启动到进入快速成长期;而133座推行承包制的小站，人工成本下降36%，站均费用下降37%，销量平均提高25%，极大地提高了运营效率和企业效益。

　　为适应业务内容转型，以及营销模式和经营机制的变革，辽宁销售还不断提高管理水平以求实现“匹配”。

　　从增长速度极快的非油业务来看，辽宁销售去年将非油在各地区公司领导班子业绩考核中的分值提高到20分，而早期这一分值仅为5分;非油达标奖励也从针对基层单位，转向与一线员工的个人奖金“直挂”。辽宁销售对管理人员的奖罚制度更加完善，对基层员工的积极性和主动性调动更为科学合理。

　　为推动VIP大客户俱乐部建设，沈阳分公司建立10余种具体制度，以做好市场管控。如何继续加强管控，也被辽宁销售列为继续推广小站承包的关键。转方式与提管理，得以同步进行，同享“收益”。

　　不是经济大省，非油能卖得好吗?让民营站挂中国石油的牌子，这不是跟自己作对吗?不少人曾持怀疑态度。

　　辽宁销售公司总经理王学泠说：“转变发展方式，更应转变发展思路。”

　　在沈阳分公司迎宾加油站的对面，是挂牌的中福汽车城加油站。中福汽车城加油站挂起“中国石油”招牌后，迎宾站员工只要经过，都会往里瞅瞅比比。站经理孙冬晴说：“一开始我们也有担心，害怕影响加油站销量。但从现在来看，‘国民合作’、良性竞争是件好事儿。”