科学管理：持续推进专业化重组

　　制度建设初步完成后，中国石化便着手推进各项改革。

　　上市初期，针对产业、布局、管理等较为分散的状况，中国石化积极推进内部改革和专业化重组，对生产力要素进行整合。

　　2002年5月，中国石化在成立润滑油分公司，全面整合公司所属润滑油业务及品牌，经过两年的努力，中国石化旗下所有润滑油产品统一成“长城”牌，新“长城”逐步成为我国本土润滑油市场的旗舰。

　　2004年12月，中国石化成立催化剂分公司，经过先后三批次专业化重组，13家催化剂生产经营单位实现集中统一管理。重组后的催化剂业务释放出强大合力，产销量双双突破10万吨，产品出口至20多个国家和地区，品牌知名度和企业影响力显著提升。

　　2005年重组成立化工销售分公司，全面启动了化工营销体制改革，建立了以直销为主，直销和分销相结合的营销网络，市场开拓、物流、资源配置、品牌战略实现优化。

　　2010年，中国石化重组成立燃料油分公司，发挥集团化管理和集约化经营优势，统筹国内国际两个市场，引起社会广泛关注。

　　通过持续改革和重组业务流程，中国石化实现了科学管理，有效提升了管理水平和企业竞争力。

　　打造中国石化特色管理模式

　　上市以来，中国石化通过持续的改革、调整，精简机构，压扁管理层次，不断完善管理体制和机制，推进一体化、标准化、流程化、信息化等管理创新，探索中国石化特色管理模式。

　　2001年前后，美国安然公司、世通公司因虚假账目等问题宣布破产。为提高上市公司治理水平，保护投资者利益，2002年7月美国颁布了《萨班斯—奥克斯法案》，要求在美国上市的公司承诺对其披露的财务报告真实性负责。

　　2003年开始，中国石化开始建立和试行了内部控制制度，涵盖投资、采购、销售等59个业务流程，1331个控制点，并于2005年1月1日起正式实施。同时，公司每年对内控制度的执行情况进行全面检查和评估，进一步修订和完善内控制度，为有效规避经营风险和科学管理打下了良好基础。

　　中国石化建成了覆盖总部和所有分子公司的ERP系统，实现了内部财务、计划、销售、采购等信息的集成和共享，提高了数据的实时性、准确性。依靠系统实时获取信息、实时处理信息、实时发布信息，工作效率大幅提高。

　　自2000年8月物资采购电子商务系统正式投运以来，中国石化网上交易规模累计突破7000亿元，已经成为国内最大的B to B电子商务网站，同时，公司还积极推进资金集中管理，最大化资金调控能力、提高了资金使用效率、降低了财务风险。