重在合作

　　记者：重油项目是资本密集型投资，开采比常规石油需要花费更多投资。在具体操作方面，贵单位是如何发挥资金的优势，在开发的效益和成本之间找到一个平衡点的？

　　杨立强：辽河油田每个项目都有一个显著特点，就是都由专门的项目部来管理。这是提高采收率项目管理的一个模式。其优势在于资金专款专用，将钱用在刀刃上。另外，成本是单独核算的，我们在这方面做了大量工作。正是基于这些方面的努力，油田“以提高采收率为目标的超稠油开发管理”获得第十六届全国企业管理现代化创新成果二等奖。

　　第二，所有方案都要以经济优先的原则来进行比选，每个方案最少有四个方案来进行比选，取经济效益最佳的作为实施方案。在实施过程中还要对方案进行调整，来进一步降低项目的投资。尤其是金融危机之后，我们充分利用时间进行方案优化，使得投资大幅下降，百万吨产能投资不超过30亿元，基本上是国际水平的一半。

　　第三，利用高科技进步降低投资成本。为此，我们做了大量的科研工作。首先是替代国产化，大量节约进口费用。其次，在工艺操作过程中，采取一系列新技术，如采取优化的管柱，单井减少作业费用17万元。

　　王世虎：在这方面，胜利油田积极探索建立油公司模式来撬开“难动用”之门。

　　1993年在国家政策允许范畴下，胜利油田果断决策，成立了我国第一家股份制专业化油公司——东胜公司。自诞生之日起，东胜公司就以其全新的投资、管理、经营机制，给开发难动用储量注入了强大生机与活力。

　　东胜公司在投资上实行多渠道融资，明晰产权关系，风险共担、利益共享。管理上，不组建专业施工队伍，一切项目均通过招标、雇用、“借脑”等形式来完成，以此建立甲乙方合作关系。经营上，一切以市场为导向，以经济效益为中心，充分调动了各方面的积极性。凭借灵活的体制优势和高效的管理，十多年来，东胜公司年产量冲上近百万吨，不仅为胜利油田“挤”出了900多万吨难动用产量，而且自身资产规模也扩大了40倍。

　　以东胜公司为起点，胜利油田又先后组建了石油开发中心、鲁明、鲁胜等油公司，使大批一度被打入“冷宫”的难动用储量得以重见天日，实现了油气增产与增效相统一。

　　记者：全球范围内，重油开发正经历着激烈的竞争，对外交流与合作是重油开发的必然选择。在这一方面，贵单位是如何加强与相关单位的交流与合作的？

　　杨立强：世界重油产量主要集中在加拿大、委内瑞拉、美国、墨西哥、巴西和中国。随着世界经济快速发展和对石油需求的不断增长，常规石油储量日益减少，有着巨大潜力的稠油已成为21世纪重要的资源之一。

　　近10年来，在中国石油创建“综合性跨国能源公司”战略的推动下，以高水平稠油开发技术为主导、工程技术服务、装备制造、矿区服务的产业链为依托的辽河油田，在“六五”期间就同国外合作，引进了第一台注汽锅炉，现在已同南美、北非、中东等多个国家建立了较为稳定的油田开发合作关系。在开采方式和配套工艺技术上，我们走的是引进消化吸收再创新这条路。

　　辽河油田每年在举办中国（盘锦）国际石油装备与稠油技术博览会的同时，也会举办重油开发国际研讨会，把国内有关稠油开发的油田专业人员聚集起来，并邀请国外的一些专家进行技术交流。这是一个很好的交流平台。

　　王世虎：加拿大的油砂代表着世界上最重要的重油储备。它的开采利用模式是全球重油领域的一个缩影。

　　熟悉稠油的人都有这样一个共识，那就是稠油开发的崛起，得益于思想解放和技术进步。这除了靠自主创新之外，还需加强交流与合作。

　　目前，国家“973”计划将“重油高效转化与优化利用的基础研究”列入其中，以加快解决稠油高效转化与优化利用这一世界性科技难题。全国65位专家学者2007年开始共同攻关，计划用5年时间解决这一问题。胜利油田始终把加强国内外技术交流作为可持续发展的战略任务来抓，采取全面交流学习与重点合作相结合，同时制定了一系列加强国内外技术交流的方法。通过油田内部交流，找出制约胜利油田提高稠油采收率的技术瓶颈，并根据油田对提高稠油采收率的规划，制定稠油开采提高采收率的研究攻关计划。同时，及时跟踪了解国内外在稠油开采方面最新技术进展和发展趋势，进一步掌握国内外科研单位和院校在稠油开发方面的研究进展和技术特点，扬长避短，为我所用。