方超一度担心自己所在的新民采油厂熬不过这次油市寒冬。他觉得直线下跌的油价将是压垮采油厂的最后一根稻草。

两年过去了，吉林油田的这个2000来人的大厂、26年的老厂却奇迹般地挺住了，尽管依然艰难地站在存亡的生命线上，但迎战低油价的精气神出来了。“这得感谢完全承包改革，它给了我们应对困难的底气和信心。”方超说。

2014年酝酿、2015年试点、2016年推广，新民采油厂亏损重压下的毅然改革，给自己找到了一条绝处逢生的路径。它们用承包的方式，把产量和成本任务下放的同时，赋予队站部分经营自主权，激发基层活力。改革目前尚在路上，前景如何，不可预知，也无从下结论，但改革也给中国石油身处困境中的基层厂矿提供了“变则通”的强大说服力，验证了改革动力和压力的弹性关系，找到了变革中人力释放与约束的走向，摸索着权力的管放平衡关系，为国企改革提供了建设性思路。

温水煮青蛙？

改革的动力取决于低油价的压力

大部分员工并不清楚此时的局势和危机，任外面风雨飘摇，我自岿然不动。这是一种熟悉的惯性。在国企厚实的壁垒里，大部分人似乎已经丧失了对室外温度的敏感。

痛，融进了柴米油盐才叫痛。有了痛才有反应，才可能奋起。从困境中求生的新民采油厂完全承包改革，在压力下、苦痛中终于真真正正地树起了重整山河的旗帜。

5月的吉林松原，春夏之交，早晚依然寒凉。

采油工黄新明和妻子周萌从饭店老板手中拿过了钱，这个月又能多出2000多元的入账了。两口子都松了一口气：房子还贷、孩子课外辅导、人情往来的钱都可以补上了。

两年前，这个家庭是轻松的。作为基层采油工，他们6时40分坐上班车，7时30分到厂部，8时左右到井组，交接班、巡检、填写报表……16时左右到队里，再集中坐车到厂部，16时30分坐班车回到市区。就这样上5天班休2天，工作强度不大，一年两个人加起来也能赚上10万元。

但其实，他们所在的新民采油厂已经危机四伏。2007年开始，开发了17年的油田年产量由40万吨进入下降通道，2014年产量跌去近一半，达到了23万吨左右。产量直线下降，成本却不降反升。新民变成亏损大户，这在吉林油田已经不是秘密。

那个时候油价高，亏了又能咋样？没有谁担心新民采油厂过不下去了。“我们活得很好，工资也都好几千元，在松原生活得很滋润了。”一名采油工的话代表了大部分人的想法。而事实上，新民采油厂也确实相安无事。电视里专家对油价的乐观分析让他们很放心。“油价再往上走走，我们就能盈利了。”

但他们愿望落空了。风暴来临，2014年6月高昂的油价曲线开始下行，并一路急跌。新民采油厂扛不住了。随着油价的下跌，亏损急剧增加。

厂长最先坐不住。2014年2月刚从吉林油田利润贡献大户红岗采油厂调过来担任厂长的牛世忠跳了起来，他不能容忍“从天堂到人间”的落差。

理论上，改革似乎顺理成章。“压力到了，逼出来了，要想活下去，改革是自然的。”牛世忠说，其实更早的时候，高油价下就应该改革。但是压力没到，即使硬推，估计也很难成功。

现实如何呢？除了管理层外，从机关到一线，大部分员工并不清楚此时的局势和危机，任外面风雨飘摇，我自岿然不动。这是一种熟悉的惯性。在国企厚实的壁垒里，大部分人似乎已经丧失了对室外温度的敏感。

一个故事颇能反映员工的这种思想状态。吉林油田抽调员工去长庆油田劳务输出，收入比在松原工作高很多，但大部分人不愿意去。有的员工私下采取抓阄的形式确定人选，甚至有的人被选中之后，宁可付更多的钱让别人替自己去。

艰难倒逼变化，压力催生变革。困难有多大，改革力度就有多大，但前提是得意识到困难，某种程度上，这是比困难本身还要难的一件事。

油价暴跌，全球石油工业的寒冬“冷传导”到了中国、传递到了吉林、传递到新民采油厂。给了第一块骨牌压力，最后一块就跑不了。员工收入降低了，钱包变瘪了，日子艰难了。

有的人把以前不曾动过的存折拿了出来，有的人抱怨菜价变贵了，有的人甚至到肯德基快餐店做起了小时工……

痛，融进了柴米油盐才叫真的痛。有了痛才有反应，才可能奋起。从困境中求生的新民采油厂完全承包改革，在压力下、痛苦中终于真真正正地树起了重整山河的旗帜。

改革是一部重组的战车，人们往往看到它悲壮、成功的一面，却少有人注视它呱呱坠地、艰难启动的第一步。在一个被动改变的环境里，不管是组织还是个人都需要一个动力，而这个动力来自压力。采油厂需要油田的压力，班组需要站队的压力；队长需要厂长的压力，员工需要班长的压力。

没有压力，就很难有动力。这就是改革。

上班“打酱油”？

员工的活力取决于下放的权力

不合理的权力束缚人的活力，不科学的体制牵绊人的潜力。下放权力，就可以看到活力；松绑体制，就可以看到潜力。

这就是力的秘密。要人的活力，必须舍得给予权力。没有力的交换，就不会有新能的诞生。

靴子终于落地。新民采油厂作业二队205A班班长杨勇悬着的心放了下来。今年春节听到队里要把费用承包到班里的小道消息，他就充满期待。

此前，杨勇一直希望自己所在的班也能像捞油队那样实施两级承包。捞油队从厂里承包产量和吨油运行费用，捞油班再从队里承包产量和各项费用指标。多完成的，有奖励；没完成的，从班组的兑现奖里扣。员工私下的打探和闲聊，让205A班“有些眼红”。“费用跟我们的奖金挂钩，怎么压缩、从哪儿压缩，我们承包下来了就知道怎么干了。”

杨勇和他的班员们盯着的是费用承包下来可以多赚钱，而厂长牛世忠看到的是承包带来的吨油直接费用的下降。

捞油队前年酝酿承包，去年正式承包，承包的成果明显地体现在吨油直接费用（不含奖金）上。2014年这个费用压缩到242.55元，2015年降到了194.8元。“今年，给它再压压。”牛世忠说。据了解，采油厂已将捞油队2016年的吨油直接费用设定为173.76元。

还是那拨员工，承包后吨油直接费用一年比一年下降，就因为一个承包？承包有什么样的魔力？

“很简单，因为政策。”捞油队副队长雷恩辉说，“政策虽然复杂，但员工都知道基本的一条，就是产量比承包的数字多了、费用比承包的数字少了，都有额外的钱可赚。”

数字和算账是队长、班长考虑的事，员工要做的就是比以往要更拼命，提高产量、压缩成本，多赚钱。

激励给动力，动力生变化。以前捞油队给各班分配捞油井，各班都不愿意接，因为多干也不比别人多赚多少；现在赚头大了，不但愿意接，而且抢着要。今年清明节前，队长赵明把新井西+47-01分配给六班班长王会峰，提醒他当天风大，让他节后再捞。但王会峰很着急，怕耽误事，当天即要求下井捞油。

作业一队队长刘国辉说，承包后，作业工会早早来到井场，如果作业车还没来，就很生气地打电话催促司机，“对他们来说，时间就是金钱。”

以前上班会有磨洋工甚至“打酱油”的情况，现在起早贪黑，遇到夏天往往是3时多就出来干活，上下班都是开私家车。刘国辉说：“有两个班长为了能多干点活，自己攒钱买车接送队员上下班。”

这样的拼命和用心，承包的任务也就自然不在话下。以捞油队为例，2015年超产221吨，吨油直接运行费比计划降低11.4元。好业绩自然就有好回报，全年捞油队员工人均奖金达到3.1万元，比当年没有实施承包的采油岗员工多出1.5万元左右。

不用逼，不靠组织的力量强推，队站、员工的惰性消失了，活力回来了，承包给人下了什么“迷魂药”？

不合理的权力束缚人的活力，不科学的体制牵绊人的潜力。下放权力，就可以看到活力；松绑体制，就可以看到潜力。

根据承包政策，新民采油厂不干涉承包队站的具体管理。人员调配、奖金分配、维修都不再干涉。捞油队超产的奖金分配，采油厂不再插手，完全由队里自己决定。在试油队，低薪的值班岗、保洁岗，厂里的人事科无需过问，队班子成员商量就行。承包队站的自主管理权比未承包的同岗位大大提高了。

牛世忠说，以前10个人管全厂的事，现在每个小队就“分而治之”了。

这就是力的秘密。力量导致能量。要人的活力，必须舍得给予权力。没有力的交换，就不会有新能的诞生。承包改革，要获得活力，必须给予权力。

问题是，你舍得放弃权力吗？

“狼来了”？

政策的生命力取决于规则的执行力

这是对改革政策生命力的挑战。是弹性修复，做一个彼此都能理解的改良，还是绝对尊重政策的权威性，即使付出改革受损的代价也要无条件服从？

这是对规则执行力的挑战。是策略性退缩，做一个灵活的执行缩水，还是刚性服从，即使给全局带来损伤也要坚决捍卫？

改革也会产生一些有意思的现象。比如捞油队有两个班，甲班一向“聪明”，刚承包时对奖金兑现充满犹疑，骑墙观望，按兵不动，乙班没有心眼，起早贪黑拼命“傻干”。一个月后奖金兑现时，欠产的甲班傻眼了：政策完全兑现，超额完成任务的乙班拿走了超产奖金。

乙班的“傻干”让人钦佩，但甲班的“聪明”更耐人寻味。

“在企业的环境里，没有谁是生来聪明的。”老员工方超说，“捞油队在2007年的时候，也搞过承包，不像现在，当时是对油料承包，开始也挺好，但渐渐就打起折扣了。”

多劳没有多得，人们开始怀疑政策的真实性了。一旦信任没了，就会出现“狼来了”的现象。再次面对承包产量、费用，多劳多得的政策承诺，“聪明”者就开始犯嘀咕了。这是真实的反应，也是管理的大忌。在企业，诚信比黄金昂贵。政策好坏当然重要，但信诺和执行更重要。

还好，这次的承包改革比较坚挺，没有继续上次“疲软”的执行力。经过2014年酝酿、2015年试点承包后，真刀真枪的改革已经传导到了全厂员工的心里。“不少人不但相信，而且还‘走后门’希望加入捞油队。”捞油队副队长雷恩辉说，“厂领导跟我们讲，去年有十几个人要求加入我们队。”

根据承包政策，捞油队定岗定编，双向选择，奖金大包干，总人数越少，落在每个人身上的就越多。既然鼓励效率优先，改革就必须在政策上关闭后门。

后门是关上了，窗户却打开了。追求效率最优、效益最大，这是理想的市场模式。在国企，效率还要面对一个同胞兄弟——公平。尽管出生有先有后，但社会主义公平性还是会在最关键的时候“托底”。2015年下半年，首批试点的捞油队和3个作业队员工都感觉到，奖金兑现有了松动。“有时候明明跟上半年完成同样产量，但下半年兑现的奖金就是变少了。”有员工说。

少的那部分奖金去哪儿了？

“改革试点是个激励导向，目的是引发全员降本增效。但又不宜拉大差距，还得照顾其他员工的情绪，保证他们的基本生活。我们毕竟不是民营企业。”吉林油田一名中层干部的说法似乎为奖金的去向给出了一个答案。

但方超认为奖金给低油价“蒸发”掉了。下半年油价一路下挫，高成本压力把新民采油厂的奖金空间挤压得越来越窄，承包奖励很难做到百分之百兑现，“这种全球石油行业的整体性问题，变成了掣肘承包改革的巨大现实困境，处于产业底端的一个小小采油厂很难突破。”

这是对政策生命力的考验，更是对规则执行力的挑战。

对此，是弹性修复，做一个彼此都能理解的改良，还是绝对尊重政策的权威性，即使付出改革受损的代价也要无条件服从？策略性地退缩，做一个灵活的执行缩水，还是刚性服从，即使给全局带来损伤也要坚决捍卫？

新民采油厂有自己的判断和选择。2016年，完全承包改革大范围铺开，政策开始趋向理性，从开始时为鼓励承包宽松的放开，转而收紧，探索承包队站潜力的底线。“今年下达的任务难度加大了，作业队的费用指标比去年降了35%，而收益性较好的措施井次减少70%至80%。”作业一队队长刘国辉说。同样，捞油队也喊困难了，产量指标比去年增加1500吨，吨油直接费用则降低了30多元。“几乎不可能完成。”雷恩辉说，“也许明年，承包的政策又会放松呢？”

改革就是跷跷板，它要在不断变化的复杂现实间寻找平衡。这是改革之艰难，也是改革之魅力。既要理想也要务实，既要尊重又要突破。它考验的不仅仅是勇气、决心和对抗巨大压力的魄力，更需要超凡的智慧。（黄新明、周萌、方超为化名）

管理者说

抵御低油市寒冬的“关键一招”

全面深化改革是吉林油田新民采油厂提高发展质量效益、抵御低油价寒冬的“关键一招”。全面深化改革有力促进了采油厂保发展、调结构、惠民生。

人企双赢是全面深化改革的总体目标。从新民采油厂两年多的改革实践来看，企业发展的效率效益确实明显提高，采油厂连续两年超产1万吨以上，企业效益和利润均好于预期指标；员工利益得到了有效保证，员工收入始终处于公司采油系统前列。

简政放权是全面深化改革的重要保证。全面深化改革，就是要充分相信基层、支持基层，为基层发展减轻负担，使之轻装上阵、大胆探索，逐步构建起基层权、责、利对等统一的经营管理机制。2014年以来，采油厂结合工作实际，先后向基层下放经营管理自主权、薪酬分配权、物资采购权、车辆维修权、通勤方式选择权等，逐步构建起基层自主管理、自主发展的新局面。

员工是全面深化改革的主体力量。依靠员工搞改革，让员工成为改革的主体力量，改革就会找准突破点。（新民采油厂厂长 牛世忠）

当事者说

承包到班组，捞油更精细

捞油产量承包到班组，捞油周期更精细、优化。

捞油队把指标压力分解到6个班组,班组月捞油100余吨。根据承包政策，每吨原油兑现相应费用，扣除包干费用，多捞多得，上不封顶。这激发了员工的工作热情，以前少于1吨捞油工不愿意捞的单井也成了香饽饽，由于追求捞油量最大化，各井捞油周期也不像以前那样，由队领导监督捞，而是盼着井里油面快点恢复捞个干净，捞油周期更精细、优化，员工的自主工作热情得以完全释放。

成本管理更精细，成本对标更科学。

市场化改革后，捞油队花的每一分钱都是我们自己的。捞油队集思广益，从改变设备修理方式、节约材料费着手，力争费用有很大下降。设备严格故障鉴定，技术含量较高、不能自修的外委，一般故障则把修理人员请到捞油队，自行进件现场修理。承包后员工节约材料意识显著增强，设备出现故障时不像以往那样等、靠、要。（捞油队副队长 雷恩辉）

当事者说

改革带来意想不到的效果

改革给作业一队带来了意想不到的效果，主要有以下两方面。

一是员工思想得到解放，工作干劲更足。

在改制之前，作业队的工作是被动的，日常基础工作和工作效率有待提高。推出作业队改革方案，员工工作积极性和主动性前所未有，责任意识显著提高，工作效率提高。

改制前，清检井占井周期2天，改制后只有0.98天。改制前3个作业班29人，每年完成最多450井次作业工作量；改制后3个作业大班、6个作业小班40人，全年完成770井次。改革打破了作业队工作效率低下的状况，以前队干部盯着员工干活，现在员工追着干部要活干，工作效率大大提高。

二是作业成本明显降低。

通过作业费用完全承包机制，员工的管理意识有所增强。破布用剪子剪下来使，管钳子自己修理后再用，传动抽螺丝等有人主动紧固。单井成本定额4450元，全年实现单井成本3850元，每井次节约600元。 （作业一队队长 刘国辉/陈士伟 整理）