建议：多手应对

　　业内有一种形象的说法：企业收购海外资产,就像人吃食物。为避免食物中毒,吃之前,就必须对食物和自己的身体有充分的了解。只有真的很了解,才能把握住吃与不吃这个度。

　　因此,企业对收购资产的管控能力非常重要。如企业把握不了勘探、开采、炼油等整体产业链,或者是在销售市场上没有做好前期评估、后期协调,就很难使企业之间的优势互补,也就不能说是成功的资源扩张。

　　2011年里，石油企业们如何确保每一项资产并购成功，这是一个复杂的问题，需要我们从并购战略层面到并购战术层面，从具体操作技术层面到策略层面系统准备，积极应对。

　　战略上，业内研究专家建议：“并购企业首先应具有长期战略眼光。慎重考虑你是否需要进行并购，确定你的企业在并购后是否能够实现内部增长。其次，确定并购时机是否现实。谨慎制定协同效应预测，尽量做到具有前瞻性。”

　　而战术上，海外并购需要有多重考虑。一是企业管理者，一是企业的发展战略。除此之外，还看收购价格、经营现金流能不能支撑利息，将来能不能还款等。在技术测算通过之后，还要看管理能力和整个行业发展大的战略和方向。

　　策略上，德勤中国并购服务主管合伙人谢其龙认为：“中国企业在并购海外资产时应为任何结果做好准备，并采取灵活、实用的策略。并购成功的关键通常在于与并购对手之间的交流。在谈判时要采取灵活的技巧，并努力做到考虑对方的观点，以实现双赢的局面；要牢记并购投资的初衷，资金并不代表一切，而具备并购的常识才至关重要。”

　　中海油能源研究院一位专家还建议：“中国石油企业在海外投资方式上合理运用战略性投资和财务投资；在目标区域上开始进入一些以往投资相对冷僻的地区，降低了投资的区位集中度；在资源类型上除传统油气外，也进入煤层气、油砂等非常规项目；在合作模式上，除购买上游资源外，也大力获取石油开采服务合同以赚取劳务费。”

　　要下好海外并购这盘大棋，中国政府和企业必须通盘考虑，周全谋划。一方面与美国等石油消费国之间加强能源合作，寻找更多的利益共同点，共同管理各自的能源需求，合作发展节能技术和新能源。另一方面进一步加强与资源国的合作关系。在石油这样一个不可再生、非完全商业性质的资源领域里实施“走出去”战略，商业、政治、外交、经济等全方位的合作尤其重要。

　　事实上，我国古代兵法中有“上兵伐谋”的传统智慧，今天仍然值得吸取。

　　资产交割的完成不等于并购交易的结束，后续的有效整合重组才是对并购方的真正考验。相对于普通的国内并购交易，海外并购资产的整合难度更大。企业文化、管理方式、用人理念等方面的差异，对国际化经验并不丰富的中国石油企业将是巨大考验。

　　因整合不成功而造成海外并购亏损的案例比比皆是，首钢总公司、上汽集团、TCL、联想等已经进行海外并购的企业都因整合问题而遭遇巨大麻烦。

　　并购后公司的软实力是否匹配也成为影响并购成功的一个因素。中国已成为世界第二大经济体，我国石油企业们的经济硬实力已成为不争的事实，但软实力还不匹配。

　　中国石油企业“走出去”的时间不长，积累的国际化运营经验也不多。中国油气企业缺少国际化运营的经验，对行业判断、谈判团队、海外人才的储备、收购时机，对当地法律法规、工会、文化的认识不够充分。

　　中国企业自身的准备，包括人才储备、发展战略的思考、公司本身管理机制和体制上的准备，都是在并购之前需要深思熟虑的。

　　更关键的一点是：中国的投资者到底能不能管好资产，能不能带来资产增值，国外在这方面一直有疑问，这涉及中国企业的形象、管理能力，与当地政府、百姓、工会的沟通问题等等，都是考验。