随着一个个新科500强能源企业的频频亮相,煤炭企业重组再次成为能源行业的热词。

　　纵观全球,世界主要产煤国家企业生产趋向集中化、大型化发展,煤电一体化、煤化一体化、煤路港航一体化、煤炭深加工、煤炭综合利用等联合生产经营、能源资源综合利用使得煤炭企业逐步摆脱单一依靠煤炭发展的路子,成为了影响力更远、竞争力更强、市场份额更大的能源集团。在这一由弱变强、由强走向更强的过程中,兼并重组便成为煤炭企业发展壮大的必经之路。

　　2005年国务院出台的《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》,标志着我国以现有国有大型煤炭企业为战略重组主体的煤炭企业整合重组和上下游产业融合的开始。

　　几年来,通过兼并重组与资源整合,全行业已淘汰大批产能落后的小煤矿,建成大批大型现代化高产高效企业,并培育出一批年产5000万吨至1亿吨的大型煤炭企业,有效提升了煤炭产业的集中度和资源利用效率:联合重组仅900余天的冀中能源,2010年就取得了销售收入超千亿、利税过百亿的骄人业绩;山东能源在重组当年产量便超亿吨;阳煤集团将73个小煤矿整合为28个主体矿,由2000年的1000多万吨产量,上升为今年预产量7000万吨……神华集团、冀中能源、河南煤化、开滦集团、山东能源集团和山西煤运销集团等企业也在先后经历过不同程度兼并重组后成功跻身世界500强。

　　然而在这股大潮中企业的兼并重组并非如此一帆风顺,一些企业的重组不顺,特别是海外并购屡遭重挫,企业生产效率不升反降;一些企业在重组过程中遭到来自子公司员工的抵制反对,因处理不当引发恶性事件,甚至导致重组失败的例子也并不鲜见。其中一个重要原因就是重组的企业之间文化差异的不相容。

　　现代企业经济学普遍认为,企业重组的目的是为了实现企业间优势结合与互补,以达到资源共享、扩大生产规模、增强企业核心竞争力的目的。这里的“资源”既指技术、产品、资金等“硬实力”,也包括企业文化这一“软实力”。

　　在日前举行的2012中国国际煤炭发展高层论坛上,文化“软实力”成为了各家煤企老总们关注的焦点:冀中能源集团副董事长刘建功认为,重组后每个企业的管理方式各有不同,但文化融合最关键;山西阳泉煤业董事长赵石平提出企业兼并重组需要高度重视文化融合,它是决定兼并重组能否成功的关键因素之一。

　　看似仅是一剂调味品的企业文化何以上升为决定企业重组兼并成功与否的关键?有学者指出,在企业重组失败的原因中,与企业文化相关的因素所占比重达到了65%。企业文化不再是一种简单的口号或标志,更不等同于唱歌跳舞、请客吃饭式的文化娱乐活动,企业文化成为企业的参与者共同拥有和推崇的价值观念和经营实践。在现代企业的兼并重组中,资源、财务,乃至人与业务的简单叠加都不再困难,困难的是在这一叠加过程中,由于地域、地位、利益的不同,产生的不同文化的碰撞以及如何妥善处理碰撞产生的后果。并不像并购行为完成的那么简单迅速,作为“慢变量”的企业文化往往会受到原有企业文化惯性的延续,需要经历一定阶段的磨合才能实现融合。而一些企业有意无意地将强势一方的企业的文化灌输到被并购企业中,不仅损害了企业文化融合应有的杂交优势,更可能在员工中埋下对抗冲突的种子。

　　如果说对资源的占有决定了煤炭企业未来的生存之路,那企业文化则引领了煤炭企业未来生存。要使重组后产生“1+1>2”的效应,煤炭企业必须先将文化融合作为首要考虑的问题。在组建之初,山东能源集团即在尊重旗下6家企业的独特文化的基础上,广纳6家企业的文化精华和职工及社会各界的意见建议,确定了集团的“超越文化”体系——明德、立新,包容、超越。其中正是“包容”一词发挥了黏合剂的作用,不仅将6家企业紧紧连在一起,更使23万职工对自己的新身份有了认同感,对自己的新企业有了归属感,也使得集团的大能源、大资源、大合作、大运营、大协同的战略顺利实施,煤炭统一销售、物资统一采购、资金统一管理政策得到贯彻。

　　“一座建筑建成之后并看不到水,但当初所有的沙石、水泥、钢筋等原料都要借助水的凝聚才成为屹立不倒的钢筋混凝土。”山东能源集团有限公司董事长卜昌森这样贴切形容企业文化与企业的发展。只有文化的大融合才能带动企业的大发展,而只有实现干群思想、员工价值观及企业行为上的深度融合,煤炭企业的员工与企业的融合才会变成自愿行为,文化融合才能真正使组织上的“一家人”变成思想、行为上的“一家人”,从而实现企业重组中的无缝对接。