图为与火车“赛跑”的104机组。

　　一月的川中大地，细雨纷飞，寒气逼人。在集团公司重点输气工程四川北内环管道施工现场，12万发鞭炮纸屑飞散在刚刚组焊完毕的管道旁，向人们述说着这里庆功的狂欢。

　　“仅用了8个月，四川石油管理局油建公司就完成了北内环主体管道210公里的主焊工程，创造了四川管道施工史上管径最大、施工跨区域最多和当年施工当年组焊完工的历史记录。四川‘鲁班’，不减当年啊！”西南油气田公司负责人感慨地说。

　　曾经获得国家“鲁班”奖的四川局油建公司，2007年承担了开发广安、磨溪气田的重点工程北内环管道工程二三标段施工任务，其工作量占全工程2／3强。这条横跨丘陵，多次穿越大中型河流、铁路、公路的管道，是川内唯一的数字化管道，施工难度相当大。

　　面对这块有史以来最难啃的“骨头”，四川油建公司把工作目标定位在创建国家优质工程和实现“零事故、零伤害、零污染”上，发扬“鲁班精神”，从管理方式、生产组织、人力资源管理等方面大胆突破，以高效管理实现高效施工。——管理方式创新。北内环管道项目部成立伊始，就以高效工作为目标，打破常规，建立了全域信息平台。从项目部到一线班组的每项指令，都通过网络发布或接收，各施工点的生产信息,全工区职工都知道。有38年管道施工经验的干部唐顺武说，以前施工,管理靠在电话中“吼”，效率低而且常常误事。现在轻点鼠标就能做到上传下达，大大提高了工作效率。

　　工程刚上马时，工程进度十分缓慢。项目部从创新管理入手，在施工过程中快速提升职工技术素质。项目部将技术骨干分别配备到重点工区，进行传帮带，全力推行师徒合同制，组成教导队进行“飞行教学”，使整个工区职工技术素质在短期内快速提高。

　　机械化施工能力较低的第二作业队，通过严格的现场培训，机械化施工水平迅速提高。在去年12月的施工高潮期，全队工程进度达工区第一，其中的一个机组一个月的焊口量大大超过工区最高记录。

　　为提高效率，项目部将每月一次的生产会放在一线开，集中集体智慧，用最短的时间解决生产中的难题。作业队长、班组长甚至施工员都可以参加。职工们诙谐地说，再干下去，整个队伍都变成快速反应部队了！

　　——生产组织创新。项目部认为，干一项工程，就要树一座丰碑，形成一种敢想敢干敢于创新的良好风气。

　　为提高施工效率，项目部主动与甲方合作，对丘陵河渠中约20公里的一段线路进行优化设计，少用热煨弯头1200余个，实现了大流水，大扫线，成倍提高了工作时效。

　　这个项目部还大胆突破川内传统的“沟下焊”模式，合理组织机具和队伍，采取“先沟上后沟下，先平原后山区，先旱地后水田”的分段生产安排方式，趋利避害，实现了工区大部分机械化作业，创造了川建在四川复杂山地机械化作业的先例。

　　在项目部高效的生产组织下，各作业施工点充分发挥聪明才智，全力攻克施工难点。琼江河穿越时，管道必须穿过3段百余公尺长深达4米的烂泥塘。职工用挖掘机、抽水机和数千条木棍苦干40余天，形成了数条“地下通道”，艰难地完成了52根管子的布管工作。

　　甲方代表深有感触地说，北内环管道是在川建人的智慧和勇气中创建出来的。

　　——人本管理创新。在北内环施工现场，项目部最“头痛”的事不是组织生产，而是如何让职工按时休息。特别是三伏天，要让职工中午不偷偷上工地，更是伤透了脑筋。

　　“这都是项目部的激励机制‘惹的祸’”！职工笑着道出了实情。

　　这个项目部将有限的资金用于班组的工作条件改善上。小到灭蚊器，大到电冰箱、电视机，共投入70多万元，仅夏天的防暑降温费用就达40余万元。北内环线上的一线职工收入，往往高出管理干部的2/5。原来，为激发职工工作热情，项目部每月拿出数万元资金作为奖励基金，大搞劳动竞赛。一个8机组当月焊口数达到400个，可获万元奖金。

　　在全工区的劳动竞赛中，28个焊接机组你追我赶，8机组最高月焊口达438个，207机组月沟下焊口201个，整个工区工程速度提高30%以上。

　　从2007年4月打火动工截至2007年底管道全部组焊完工，四川油建不仅提前完成了线路组焊任务，还实现了零污染、零伤害，焊口质量一次合格率达96.78%，安全、高效、优质地完成了工程建设任务，被甲方称为“创造了川渝油气管道施工的新奇迹”。