这是一个重要指标，代表着油水井的工作效率，不正常井影响产油率水平越低，油水井工作效率越高，产量越稳定。“自从重组整合以来，不正常井影响产油率这一指标明显下降，并一直保持到现在。”提供数据的新立采油厂生产部门这样表示。

　　除这项指标以外，其他一些影响产量的重要指标也在发生着向好的变化。这些变化都源于2007年下半年吉林油田的重组整合。

　　2007年，原来对新立采油厂进行一对一服务的新大综合服务公司被撤销，新大公司的修井业务直接归并到新立采油厂。“采油厂与新大服务公司以前分开时通常都是采油厂将一定的修井工作量承包给新大，但涉及到细节方面，采油厂没有管理权限，一些影响采油量的重要指标无法得以好转。”新立采油厂劳资科负责人这样说。

　　对此，新立采油厂党委书记蒋云涛也有同样的看法。他说，“以前综合服务公司比较重视修井数量，而修井业务归采油厂后，由于实行一体化管理，采油厂从提高生产效率出发，更加注重修井质量。”

　　为了保证修井质量，新立采油厂出台一系列激励措施。“新立采油厂2008年原油商品量与效益奖励挂钩及业绩考核实施办法”第四条显示，当天完井的每口井，且必须是一个月之内不能返修的合格井，每井奖励200元；不正常井影响产油率控制在1%范围内的基础上，指标每增减0.1%，将增减奖励系数0.02%；而油井免修期满550天的基础上，每增减10天，奖励系数增减0.02%。

　　蒋云涛认为，“修井好比医生看病，井修好了，且长期不出毛病，那医生没病可看的时候也应该工资奖金照拿，而且应该多得。”

　　重组整合后，采油厂的修井业务实现了上述的目标。不仅如此，“企业成本得到有效控制，员工劳动强度降了下来，双方收益不减反增，实现了一举三得。”

　　过程：从包袱到发展主力

　　近年来，采油单位和综合服务公司由于管理流程不够顺畅，业务协调程序比较复杂，造成运营成本较高，成为制约吉林油田公司整体协调发展的主要矛盾。

　　如何甩掉这个“包袱”，成为吉林油田思考的主要问题。

　　持续推进的重组整合，给吉林油田一个良好的机遇。经过近4个月的调研摸底和充分论证，吉林油田结合生产经营工作实际，从有利于加快油田上产步伐、有利于各采区整体协调发展、有利于做专做优修井作业出发，对采油、修井作业等13个单位进行重组整合。将井下作业工程公司的大修与被撤销的四个综合服务公司的大修业务整合，组建专业化较强的修井作业公司。

　　通过此次重组整合，吉林油田公司加强开发生产与修井作业的紧密衔接，减少了管理成本，压缩了管理层次，提高了机构运行效率，曾经悬而不决的“包袱”瞬间焕发出勃勃生机。

　　机构数量减少了，发展质量却上去了。2007年油气三级储量总和创历史新高，原油产量持续较快增长，自营区原油日产由2007年8月份的1.3055万吨上升到11月份的1.3213万吨，日产净增158吨。

　　整合后综合服务公司迅速由过去突出强调工作量增长转变到突出质量、效率和受控上来，整体协调发展的大局意识进一步增强，追求效益最大化的理念进一步牢固。

　　追溯：平稳整合中的原则坚持

　　“我们在20天内，机构调整完毕，人员全部到岗。”对于这次新立采油厂和新大综合服务公司的重组整合，蒋云涛认为相当迅速。

　　在吉林油田公司，机关整合工作也以正式集中办公为标志顺利结束。这一天是2007年8月27日，距离集团公司下发重组整合通知不过1个月。

　　更为重要的是，“这次重组整合，没有一名干部和员工因为工作分配问题来找我谈话。”善于做思想工作的蒋云涛说，这是一个奇迹。

　　而一些员工对于重组也纷纷透露出“没有太多的感觉。”

　　看似大刀阔斧的这次重组整合，为何显得平静无澜？

　　这缘于吉林油田一直坚持的原则。

　　稳定压倒一切。根据这一原则，按照新的组织机构设置，吉林油田对处级领导干部进行调整配备，12人到所属单位任职，10人到矿区服务事业部任职。“保证干部岗位变待遇不变，职位变职级不变。”吉林油田公司人事劳资处负责人这样介绍。普通员工更是遵循了这一原则，对于新单位大家都能愉快接受。

　　公司认真研究可能出现的矛盾和问题，利用电视、报刊等宣传媒介，采取召开座谈会、形势任务大讨论等方式，加强对重组整合形势和意义的宣传。同时高度关注员工队伍思想动态，认真做好解释答疑，使干部员工消除疑虑、放下包袱，确保队伍思想稳定。

　　重组整合，不能耽误生产建设。重组整合期间，吉林油田还认真安排勘探开发、安全稳定、基本建设等重点工作。公司主要领导从2007年8月15日开始，利用3个多月时间，先后到钻井、采油、井下作业等60多个单位调研。同时，还组织6个检查组，在全公司范围内开展一次安全环保大检查，最终实现“两不误、两促进”。