精心策划 用心实施

     十建公司副经理、青岛大炼油项目主任王存庭说：“我公司承担了青岛大炼油工程30%以上的施工任务，承建了7套装置、9个储运及公用工程单元，面对如此繁重的任务，细化施工组织策划并抓落实，是第一位的，可以说，一个好的工程策划，就等于完成了任务的一半。”

     预则立，不预则废。

     工程还没有开工之时，十建青岛炼化工程项目部就确立了“树形象、降成本、抓质量、保安全”的主题和“讲程序，办实事，抓住问题，处理迅速；动脑筋，挖潜力，只有办法，没有困难”的工作方法，在工作目标中，明确了“项目的效益、安全、质量、工期目标”，确定了“合作双赢、细化项目管理、发现和培养一批优秀的项目管理人员和优秀分包商”的目标。正是由于项目部有着明确的目标、方法，使得策划和实施方向明确，步步为营，确保了一个个控制点的如期实现。

     “搞好策划的第一步，我们认为必须要统一思想，统一认识，这样才能做到目标一致，步调一致。务虚会看似虚的，实际上非常务实，因为我们在会上既解决了问题，又规划了下一步的工作，最重要的是通过会议，增强了沟通，利于执行。”十建青岛炼化工程项目部经理褚振辉说。

     记者在青岛炼化工程项目部采访时了解到，自项目部成立以来，项目部制定了“由项目经理主持的务虚会制度”，不定期的组织施工经理、部室长和相关人员召开务虚会，项目部运行两年间共召开了45次务虚会，解决大的问题就有90余项。会上，大家发扬民主，集思广益，展开讨论，在广泛征求各方面的意见的基础上形成决议，既完善了前期的策划，同时也强化了策划的实施。

     在青岛大炼油工程施工中，项目部不仅面对着施工任务量大的困难，还涉及到业主的3个项目经理部、3家EPC总承包商、6家监理单位等对外接口关系，项目管理跨度很大，因此，青岛炼化工程项目部对管理组织进行了深度策划，按照以下原则划分了9个项目组、8个业务部室，采用了矩阵式管理：按EPC总承包和监理的接口关系，最大限度的减少沟通界面；按装置区域设置，保持工作的完整性；考虑到土建专业和电仪施工组织的相对独立性，单独成立项目组。各项目组统一受项目分管副经理领导，项目组之间是平等、协作、配合的关系；业务部室对项目组是管理、指导、监督、服务关系，两者构成矩阵式管理。

     随着项目组织形式的确定，项目部又进行了质量管理策划、安全管理策划、成本管理策划等一系列大的项目策划，成为整个项目的管理大纲。

     在策划的过程中，先由负责人列出提纲，组织相关人员讨论，经过一轮讨论后拿出初稿，再组织不同层次的人员参加讨论，提出整改意见，最后形成书面文件，作为下一步施工组织设计、施工方案和交底的大纲。对于项目组织机构、施工质量、安全、进度、成本管理等重大策划，由项目经理亲自组织；对于工程的关键线路上的工作，则由项目部分管副经理组织；其他一些局部性工作，由各项目组施工经理组织。

     经过2年的实践检验，这种组织模式是符合项目部实际的，在整个施工过程中，运行流畅，为全面完成项目建设提供了保障。

     290万吨/年催化裂化装置是整个大炼油工程中工程量最大、施工难度最大、施工工期最长的一套装置，反再系统又是催化裂化装置施工的关键线路。为此，十建青岛炼化工程项目部从2007年5月3日到2007年6月8日，重点组织了“290万吨/年催化裂化装置反应再生系统施工组织策划”，项目部副经理高云强、总工程师郑顺贤、两器制作项目组施工经理张继军、技术负责人伊祖良，催化装置项目组技术负责人林土金、衬里负责人潘杰等，倾注了大量的心血，在项目部的组织下，参与策划的人员，汲取以往反再系统的施工经验，结合青岛大炼油工程的特点，数次研讨，反复优化，先后编排了9版施工作业计划，一版比一版精细可行，2007年6月8日，十建青岛炼化工程项目部组织反再系统策划专题汇报会，特邀了业主、总包、质检站、监理单位的领导、专家出席。各方领导、专家对青岛炼化工程项目部的策划给予了充分肯定，对十建公司干好反再系统充满期待。

     随着工程的推进，青岛炼化工程项目部又组织了“大机组安装”、“合金钢管道焊接”、“工艺管道扫尾/试压”、“仪表调试”等施工组织策划；各项目组根据自己的施工特点，也组织了设备、钢结构、管道、电气、仪表工作施工策划，这些策划，在2007年7月底集中讨论通过，形成了《安装工程施工组织策划》。

     好的策划，还需要全力以赴的实施，才能把策划变成装置的现实。在青岛炼化工程项目部的统一组织下，广大建设者日夜奋战，围绕策划目标，奋力拼搏，攻坚破难，解决了一个又一个难题。焊花映亮了夜空，汗水打湿了衣背，技术人员、管理人员、操作人员，齐心协力拧成一股绳。

     “时间已经是晚上9点，青岛大炼油工程建设现场依然灯火通明、机器轰鸣、焊花飞溅。”中国石化报记者郑虹、牟宗艳在青岛大炼油工地采访时，被职工们的劳动热情所感染，将施工见闻写在了她们的长篇报道中。

     实际上，这对于我们十建公司职工来说，早就习以为常了。晚上9点，10点，甚至通宵达旦，无怨无悔。

     青岛大炼油工程大型设备吊装的成功，同样也得益于良好的策划。

     青岛炼化大件吊装工程项目部经理赵锦刚说：“我们能够在8个月里完成100台套80吨及以上大型设备吊装，除了石化工程建设企业有精良的施工装备外，先进科学的一体化管理发挥了巨大的作用，我们前期的精细策划提供了坚实的保证。”

     青岛1000万吨/年炼油工程大型设备吊装的任务非常繁重，大件吊装工程项目部认真总结分析了茂名、海南“一体化”吊装的管理经验，在整个策划和实施中，进一步扩展深化了“一体化”吊装管理的内涵，并充分调用了集团公司系统内部及社会吊装资源，使“一体化”吊装管理的优势得到了淋漓尽致的体现。

     科学的组织策划，加上干部职工的拼搏奉献，使得吊装项目部在设备吊装中屡战屡胜，勇往直前。自2007年5月26日第一台设备吊装开始至2008年1月11日最后一台设备吊装结束，青岛炼化工程大件吊装运输项目部在近8个月的时间里，安全、优质、高效、按期圆满完成了总承包合同范围内14套装置100台（套）大型设备的吊装任务，完成吊装总重量20634吨，受到了总部领导和青岛炼化公司的好评。

     正确务实的策划，坚强有力的执行，使得我们能够完成一项项艰巨的任务，在石化建设市场上立于不败之地。