油价飙升让石油巨头们获利激增，连创利润新高。在如云强手中，埃克森美孚（ExxonMobil）脱颖而出。

　　要说最了解自己和自己的使命的公司，非埃克森美孚莫属。面对日益紧俏的石油和天然气资源，财力雄厚的埃克森大力投资应用软件的建设，增强了公司的开采能力，进而赢得了竞争优势。更重要的是，埃克森美孚还做到了技术发展与公司两大目标的紧密协同：一是开采更多的石油和天然气，二是创造更多的利益。

　　现在就让我们一同走近埃克森美孚，看看这台上足了油的机器是如何做到始终走在同行前列的。

　　石油巨头的挑战

　　加拿大阿省（Alberta），正值融雪时期，连绵起伏的山岭和郁郁葱葱的松树林好像一夜之间就消失得无影无踪，取而代之的是一个个巨大的矿坑、庞杂的管线和无休无止的机器轰鸣声。

　　这就是Syncrude油砂处理厂，位于正在迅速兴起的麦克墨里堡（Fort Mcmurray）的北部，是多家大牌公司的合作结晶，包括埃克森在加拿大的子公司帝国石油(Imperial Oil)、加拿大国家石油公司(Petro-Canada)、墨菲石油公司（Murphy Oil）、康菲石油(ConocoPhillips)、加拿大石油与天然气公司Nexen以及加拿大油砂信托(Canadian Oil Sands Trust)。油砂处理是一个不折不扣的劳动密集型工作，虽然两吨油砂才能生产出一桶合成原油，然而这里每天却能生产出24万桶打着Syncrude Sweet Blend商标的原油。

　　从自行开发的电脑程序——监测自卸车上价值3.5万美元、13英尺高的轮胎是否正常运转，到新落成的控制中心——工程师通过桌面电脑监控设备自动运行，信息技术贯穿整个操作流程。工作人员遥控着各个流程，例如调节倒入巨型焦化器的沥青流量——焦化器利用强热分解焦油类物质，进而分离出更利于使用的油产品。

　　Syncrude公司提供流程整合服务的负责人丹尼尔·布朗（Daniel Brown）表示，这些技术都是由公司的重要合作伙伴如霍尼韦尔（Honeywell）与惠普（Hewlett-Packard）等提供的，它们象征着Syncrude 30年来技术发展与商业目标的不断协同。

　　早在上世纪80年代，当油价跌至每桶10美元时，Syncrude就通过投资新技术如水利运输——将油砂与水混合形成泥浆运送到提纯设备中，让公司躲过一劫，免遭破产。如今，Syncrude的合伙人更是每年斥资3000万美元，用于开发更有效的萃取方法。

　　研发好比每十年完成一次登月

　　Syncrude以技术应对商业挑战的故事，在很大程度上既是埃克森美孚的一个缩影，也代表着石油勘探的未来。

　　从1978年生产出第一桶原油，Syncrude就开始不断吸取教训、总结经验。例如怎样将开关阀门的自动控制互相连通，抑或如何确保倒入巨型焦化器的油砂适量等等。而这些经验都将应用于一个全新的、独立的巨型油砂处理厂——埃克森正在筹划一个耗资65亿美元的Kearl Lake油砂项目，预计2007年破土动工，落成后其生产能力可达每天30万桶重油。

　　“毫无疑问，容易开采的地方已经没有了。”负责埃克森上游计算部门的上游信息技术经理史蒂夫·康斯托克（Steve Comstock）说。
　　“容易开采的地方已经被开采得差不多了。”康斯托克说：“如果倒退20年，你无论如何也想像不到今天我们所能做的事情。要是在上世纪七八十年代，在1000英尺深的水里钻井简直就像登月一样难以想象。可是现在，我们的产品竟然出自5000英尺、甚至是6000英尺深的水下。”

　　“我们所做的事情好比每十年完成一次登月。”

　　想登月当然要有钱。2006年，埃克森宣布其主要项目资金将从2005年的180亿美元增加到200亿美元。无论这笔钱用于业务发展，还是信息技术建设，内外界人士都无一例外地认为，埃克森的成功归功于其敏锐的、瞄准商业目标和利润的目光。

　　飓风卡特里娜(Katrina)和丽塔(Rita)敲响了警钟，布什总统号召全国大型石油公司着手建立新的炼油厂，防止重蹈汽油危机的覆辙。

　　对此，首席执行官提尔森（Tillerson）不以为然。他认为，埃克森提高现有生产设备的产量，就等于每三年建成一座炼油厂。埃克森进行了各种技术投资，例如较大型焦化器——从重油中分解出汽油和丙烷等更有价值的成分，较大型硫磺萃取设备——将硫磺从油和气中分离出来随后用作肥料，以及实现监控功能与数据获取系统更紧密的互连——进一步实现设备的自动化，而这种做法使得埃克森能够利用较少的人力，从现有海湾沿岸的提炼厂中生产出更多的石油。

　　尽管其他石油巨鳄如英国石油（BP）纷纷开始标榜自己的“绿色”投资，如风能、太阳能或者其他所谓的清洁能源，埃克森却不动声色。除非这些能源有利可图，否则埃克森不会轻举妄动，这是提尔森在今年3月份对参议员们的表态。

　　无论现在，还是可预见的未来，石油都是要务。

　　在埃克森，技术发展与商业目标的协同作用在上世纪80年代和90年代初得到了极大的发挥。它是最先在全球范围内实施SAP企业资源规划软件的企业之一。埃克森认为，如果一个系统能够将公司在世界各地的运营标准化并进行整合，那么效率将会大大提高，尽管这是一项十分艰巨、令人胆怯的任务。

　　安迪·海勒（Andy Hayler）就是那个时期负责埃克森英国工厂SAP软件实施的人，后加入壳牌（Shell）任高级IT经理，再后来成立了Kalido公司——企业数据库提供商。海勒表示，从任一角度衡量，SAP软件的实施都很困难，况且很多内容都是德文更是加大了难度。

　　他说，如果是任何其他的国际企业做同样的尝试，可能都不会成功，但埃克森的企业文化中没有“失败”的字样。

　　“如果壳牌和埃克森一样，在二十世纪八十年代迈出这一步的话，我想他们可能会放弃。”他说，壳牌的管理结构更为分散。

　　“埃克森一向谨慎，从不轻易接受新技术产品。”他说：“要在基础架构上添加新的软硬件，必须通过公司一个非常严格的审查程序，在做决定之前，他们会不惜时间地深思熟虑。然而一旦做出决定，他们就会不遗余力付诸实践，发挥它的作用。”

　　康斯托克承认，埃克森每做一个技术决定都要用较长的时间，但他说这也直接反映了一个事实，即一旦公司下定决心部署某软件产品，就会全力以赴将其标准化。例如2003年9月，埃克森从Ariba公司引进一套花销管理软件，用于管理从购买到使用的所有费用，分析公司采购，并自动生成人员成本和差旅报告。Ariba软件在全球范围内的部署，使用的是标准的模板和控制装置。

　　帕特利希·惠勒特（Patricia Hewlett）是埃克森信息技术副总裁，负责全球业务运营系统。最近他在接受CIO Today杂志采访时表示，埃克森永恒不变的焦点就是利益最大化。公司之所以能够保持领先优势，不仅得益于开发专用系统以勘探新的油气田，同样重要的是核心电算服务的高效传送。

　　康斯托克介绍说，除了类似SAP和Ariba的企业管理系统，埃克森还为工程师和地球学家提供统一的电算系统，例如用于分析打井进程中的数据标准应用软件。此举的动机很简单：提高效率，降低成本。

　　海勒也举例说，埃克森决定采用IBM的DB2作为公司数据库标准之前，曾经经历了一个“备受煎熬”的漫长过程。然而决定之后，公司上下便立刻开始实施这项技术。“除了严谨，埃克森另一个独特之处是他们非常热衷基础架构产品的标准化。”他说。

　　“埃克森有着非常强大的企业文化，由上至下影响着每一个人。领导们常说，我们这样做，大家都会跟着这样做。”

　　这并不是说埃克森的决定永远都是正确的，海勒立刻补充道。有时，那种“不发问”文化不仅意味着方枘圆凿，而且还意味着最佳软件可能会因为标准化而被忽略。