尽管油品销售量有所下降，但是两大公司非油业务收入同比大幅提高。改造形象、建章立制、拓展项目、强强合作……一系列有效举措的实施，让两大公司的非油业务在全球经济的寒冬迎来了“春暖花开”。

　　2009年，中石油、中石化同时在非油业务领域发力。两大公司分别以“昆仑好客”、“易捷”为阵地，描画非油业务蓝图，力争把中国成品油零售网络打造成功能完备、服务精良、具有较强竞争力和品牌价值的综合性服务网络。

　　经济危机导致国内成品油表观消费量下降4.8％，一些省份成品油销量甚至出现了30％～40％的下滑。值得庆幸的是，在成品油销量出现下滑、进站加油顾客数量减少的严峻形势下，两大公司非油业务收入却逆势而上，同比大幅提高。

　　中石油已在旗下1.2万座加油站开展了非油业务，便利店数量达到6638座，其中百万元店162座，50万元店203座，这些高效店为非油业务的发展立下汗马功劳。今年1至7月，中石油销售公司实现非油销售收入14.3亿元，同比增幅达92.5％。其中，广东、黑龙江、辽宁、华北四个省区年收入突破亿元大关，创历史最好水平。

　　中石化上半年实现非油品收入12.3亿元，完成年度计划61.5％；新增便利店3477座，便利店累计开设8773座；国际品牌快餐店16座、国际品牌综合汽服店25座；取得烟草专卖许可证7804个，实现销售收入9720万元。

　　中石化明确提出“三年收支平衡，单独核算，费用不计入吨油考核”的优惠政策。在2008年投入的基础上，今年年初步安排了2个多亿元投资、1个多亿元薪酬、3个多亿元费用计划，制定了非油品定岗定编标准，支持非油业务全面发展。

　　在金融危机横扫全球、实体经济严重受挫的背景下，两大公司的非油业务是如何实现逆势而上大踏步前进的呢？

　　“面子”工程

　　过去，国内加油站非油品业务一直处于自发经营状态，没有形成统一的网络，业务开展没有统一标准，加油站便利店更没有统一的外观形象。“统一设计、统一品牌、统一包装”，成为两大公司发展非油业务最为迫切的任务之一。

　　在经济危机的特殊形势下，加油站首先要做的是吸引顾客进店消费。靓丽、时尚的便利店包装能给人带来身心的愉悦，最大限度地刺激顾客消费。2008年开始，中石油、中石化分别以“uSmile•昆仑好客”和“易捷”为品牌，做好面子工程，打造全新的便利店形象。

　　2008年7月，中国石油第一座“uSmile•昆仑好客”便利店在中油京胜公司望京南加油站盛装亮相，全新的便利店形象让前来加油的司机眼前一亮。自此之后，中石油拉开加油站包装改造的大幕。

　　“‘uSmile•昆仑好客’在中国石油加油站的闪亮登场，标志着中国石油加油站非油业务发展有了质的变化，大大提升了整个加油站的形象外观，贯穿全局的‘微笑’设计，体现了中国石油销售系统的企业文化和服务理念。”中国石油销售分公司非油业务处处长胜秋月说，“全新的便利店形象设计是非油业务发展的方向，也是应对金融危机的重要措施之一。”

　　截至今年7月，中石油近2000座“uSmile•昆仑好客”便利店以新的形象亮相市场，成为加油站引人注目的新亮点，这些加油站的非油销售收入增幅都达到了50％以上。

　　与此同时，中石化“易捷”品牌也在快马加鞭建设。截至6月末，中石化已开设“易捷”便利店8773座，成为遍布于城市、郊区、国道、高速公路上的一道美丽风景线。一些加油站便利店经过包装改造后，非油销售收入实现翻番。

　　“今后，我们将把位于市中心、加油量大、有改造潜力的普通便利店，改成形象好、功能全的便利店，以点带面，全面提升整体门店形象，提高门店运营质量，以此达到扩大品牌影响力、增加销售量的目标。”两大公司非油管理处人士向记者表示。

　　加油站有了美观大方的外包装，剩下的就要从商品结构下工夫。金融危机的形势下，顾客消费能力有所下降，所以必须及时调整便利店商品结构。

　　“以前，加油站不清楚顾客需求，不知道哪些商品容易销售，进货都是凭主观经验，缺乏科学性。通过比照中油碧辟商品天书，我们及时做了商品种类调整，调整后便利店日营业额从原来的2000元提高到现在的4000元。”中石油华南销售广州新港加油站经理李惠琼告诉记者。

　　便利店商品的配备需要因地而异，因人而异。例如，国道站不同于市区或郊区站，柴油销量大，柴油客户是便利店的主要客户群。这些顾客消费能力相对较低，对价格敏感性大，畅销的品类主要集中在饼干、休闲小吃、方便面、饮料及低价香烟上。而在市区加油站，高端休闲食品、生活用品等则是畅销品。

　　强强联合

　　强强联合，是两大公司在金融危机背景下采取的巧妙之计。

　　在供应商选择上，两大公司都做了相同的选择。他们无一例外地瞄准国内外大型生产厂家，通过与大型供应商的交流合作，强化网络零售渠道的销售能力和管理水平。目前，可口可乐、伊利、中国移动、康师傅、汇源等知名供应商都成为了便利店的直接供应商。

　　与此同时，两大公司正在寻求与国际知名品牌的合作，以实现强强联合，优势互补，拓展非油业务领域。这也是在金融危机背景下，企业降本增效的明智之举。

　　早在2006年，中石化就与全球著名的快餐连锁店麦当劳签约结成战略联盟，双方已经签订为期20年合作协议，麦当劳将在中石化加油站合作开发“得来速”（Drive-Thru）餐厅。2007年开始，麦当劳在中国新开设的餐厅中，50％锁定为“得来速”。

　　目前，中石化已经与麦当劳、肯德基、SK、油猴、霍尼韦尔等国际品牌开展合作，消费者可以在加油站可以享受加油、快餐、汽车维修服务。

　　今年上半年，两大公司又做了一件相同的事情。4月30日，中国石化集团与航美传媒集团正式签署协议，携手启动“中国石化加油站户外媒体综合开发”项目。按照计划，在未来5年半左右的时间里，航美传媒集团的广告媒体网络将陆续拓展和覆盖到中国石化全国超过2.8万座加油站。新媒体开发计划涉及数码新媒体、传统灯箱、挂旗等多种承载形式，拓展加油站的经营业务空间。

　　7月1日，中国石油销售分公司与北京北广移动传媒有限公司在北京签订《中国石油加油站多媒体广告位租赁合作框架协议》。这一协议的签署，不但有助于加强双方的合作，而且有助于增加双方的经济效益，提升双方的综合竞争优势和品牌价值。

　　在非油发展的起步阶段，两大公司不约而同地选择与专业传媒集团合作，共同开发加油站户外媒体的综合项目。合作双方利用优势资源进行强强联合，将实现在广告资源、客户、受众群体以及市场影响力上的多赢。同时，航美传媒集团和北广移动传媒也将借合作之机提升自身的营销价值和品牌价值。

　　联合采购也是非油业务发展中强强联合的典范。今年5月开始，中国石油华南销售与中油碧辟联合采购便利店商品，采取“三统一”的货品采购模式，即“统一招投标、统一采购、统一配送”。截至2009年6月23日，华南销售公司与中油碧辟公司联合进行两次招投标采购（饮料类、糖果类），签订供货合同25份，引入商品品种332种，共计节约采购成本95万元，采购成本平均降幅为12.49％，新增供应商收入96万元。

　　其实，华南销售和中油碧辟联合采购的方法可以在行业内推广。一些地理位置上相邻且非油发展刚刚起步的单位可以尝试联合采购，增加各自的效益。

　　促销有方

　　“买一箱古源水，就能省下2.5元油费，师傅买一箱吧！”在浙江杭州石油分公司莫干山加油站，随时可以听到加油员的爽快的推销声，他们忙碌的身影穿行在便利店和加油岛之间。

　　6月8日起，浙江石油分公司在全省范围内开展以“买水送油，快乐加油”为主题的“非油互动”活动。顾客只要买一箱古源水，就能凭小票抵2.5元的油费。这种新颖的促销方式，一下子就吸引了消费者，6月份古源水销量同比50％。与此同时，油品销量也有提升。

　　加油员吆喝得热情，跑得起劲。浙江石油公司转变营销观念，将“油非互动”变成“非油互动”，善用逆向思维，一改常规促销方法，值得在行业内推广。

　　“从长远来看，油品促销成本高、利润有限，不利于非油业务的进一步发展。我们将‘油非互动’变成‘非油互动’，利用供应商的资源，将部分活动经费折合成油费赠送给消费者。这样做不仅能提高油箱加满率，也能快速提升便利店销量。”浙江石油分公司非油处负责人告诉记者。

　　除此之外，浙江石油分公司还创造性地提出从单纯卖商品到与厂家共同培养品牌的思路。“蓝精灵”是一个德国玻璃水品牌，在国内尚未形成品牌影响力，但性价比较高，市场潜力巨大，符合易捷便利店目标顾客的需求。该商品引起浙江石油分公司的注意，随之与该公司沟通合作事宜。得知蓝精灵公司早有借助易捷的渠道优势做强浙江市场的意图后，双方一拍即合。

　　目前，蓝精灵玻璃水被浙江石油分公司作为易捷特色产品运作，其产品在店内不仅拥有单独陈列架，而且被摆放在核心区域。此外，易捷便利店开展“非油互动”促销活动时，也优先将蓝精灵玻璃水作为促销商品。“这种双赢合作，不仅丰富了便利店产品种类，增加了非油业务的销售总量，而且借助厂家的品牌推广，达到宣传易捷品牌的目标。”业内专家分析认为。

　　在保持饮料等商品销售优势的同时，中石化将“海龙燃油宝”作为新的“拳头”商品加大推销，加油站内掀起热销燃油宝的高潮。上半年，仅此一项中石化就实现销售收入1.5亿元，毛利9525万元。

　　在燃油宝的销售过程中，加油员总结出一套实用的销售方法。中石化山东石油分公司加油员李晓因一个班次销售燃油宝59瓶，成为加油站里的明星。

　　李晓摸索出一套行之有效的营销方法。她笑着说：“抓住车主爱车保养的心态，才能多推销燃油宝。比如，针对排量大的都市越野、SUV这样的车型，汽油耗损大是此类汽车的特性。在推销的时候，向车主着重介绍燃油宝能自动清洗发动机燃油系统、增强发动机动力的功能。这样有针对性的推销可以直击顾客的心理需求，从而提高成功率。”

　　李晓还总结出一些促销经验：对于首次进站加油的客户，即便是未购买商品的客户，也要热情相待，将商品信息传递给客户，给客户留下良好的第一印象；推销燃油宝时，不仅介绍燃油宝的优点，还要告诉顾客燃油宝的使用次数和周期，让顾客感觉你在为他们着想，获得顾客的好感；推销的黄金时间为提示加油机回零，将油枪插入油箱后的1～2分钟之内；每次成功推销出一瓶燃油宝，在加入油箱之前，最好当着顾客的面将瓶口朝下，向顾客确认产品外包装是完好无损的，获取顾客的信任。

　　激励先行

　　员工是非油业务的执行者和利润的创造者。只有集民智，聚民意，激发民力，非油业务才能在成品油销售企业生根、发芽，开出绚烂之花。

　　为了调动全员营销积极性，两大公司已经建立起一系列完善的非油奖励激励机制。从最初简单的非油销售收入提成，到如今科学合理的奖惩制度，销售企业着实费了不少心思。

　　在中国石油华南销售公司，他们已经建立起完善的非油管理五项机制。其中销量递增奖励机制颇有创造性，值得其他销售企业分享。华南销售2009年7月1日开始，每三个月作为一个评比周期，以上半年日均销售收入作为第一个评比周期基数，对加油站便利店销量循环评比。第一个循环周期内，日均销售收入增长100元以上，奖励油站2000元；日均销售收入增长300元以上，奖励油站3000元；日均销售收入增长500元以上，奖励油站5000元。第二循环周期内，若加油站连续两个周期获奖，则奖励油站的金额增加50％。

　　“实行这样的奖励机制，大大促进了员工销售的积极性、主动性，不仅员工收入有所增加，而且非油销售的毛利率同比也有增长。”华南销售非油处处长罗伟政介绍，“回想非油业务发展之初，根本没有这样的激励制度，员工自发经营，非油业务难以上规模、出效益。”

　　在中国石油呼和浩特销售分公司，他们制订了非常详尽的考核奖励办法。奖励范围涉及非油品管理人员、加油站经理、便利店员工、加油员，奖励考核以销售任务的完成程度为依据，分为月度考核和年终考核。

　　片区运营主管、加油站经理、加油站营业员每月基本工资的30％将作为绩效挂钩工资，以该站便利店实际完成销售额与本月计划销售额比为基数，即绩效挂钩工资=本月便利店实际销售额÷本月计划应完成销售任务×考核工资。

　　他们还制定出《加油站便利店星级考核标准》，从便利店规模、软硬件服务、销售收入、财务管理、员工服务等方面，对便利店进行考评，由低到高推选出一星、二星、三星、四星、五星便利店，对评选出的星级便利店进行挂牌公示。

　　中石化云南石油公司对加油站员工、片区经理（ME）、地市公司实行不同的考核激励政策，从源头上明确全员参与、全员收益的目标。同时，对高速公路、地州中心城市、县城及郊区、乡镇加油站实行不同的考核方式，奖励比例依次提高，加油站参与非油品业务的热情明显高涨。

　　在这样的制度之下，非油销售收入的高低直接关系到每一位员工的利益。在非油品经营过程中，两大公司自上而下有一股积极奋进的热情，这是非油业务蒸蒸日上的的原动力。正是由此，在非油品经营过程中，一些新的经营项目源源不断地出现在加油站，一些创新的营销“金点子”在加油站不断涌现。