资产交割的完成不等于并购交易的结束，后续的有效整合重组才是对并购方的真正考验。2011年，企业文化、管理方式、用人理念等方面的差异对国际化经验还不丰富的中国石油企业将是巨大考验。

　　从十年前“走出去”战略正式提出，到2005年中海油竞购优尼科失利，再到2010年中国石化集团以71亿美元收购Repsol巴西子公司40%的权益，中国的石油企业俨然已成为主流并购场上的生力军。作为并购竞技场上的新手，中国油企的套路令西方侧目，甚至有人认为，中国油企在改写国际并购的规则。

　　中国油企并购的鼓点，在过去一年中是那么地急促。然而，2011年乃至今后更远的未来，油气并购却不能仅仅停留在此前的基础上了，如何“消化”才是关键。

　　专家建议，在收购项目进行前，我国能源企业应打造自身具有国际领先的技术、品牌以及先进的管理能力。简而言之，中国企业现在还要迫切具备一副“消化”海外收购资产的“好肠胃”。

　　并购：效果为王

　　中国油企海外并购浪潮才刚刚展开。

　　2010年中国合作对象国的范围正在逐步扩大。在近期的收购对象中，除了一些传统产油国之外，还涉及一些发达国家的原油企业。

　　中国石化海外油气投资就是一个典型。去年，中国石化成功收购瑞士Addax公司和加拿大Syncrude油砂、安哥拉油气区块、俄罗斯UDM、哈萨克斯坦CIR公司、Repsol巴西公司部分权益等一批油气资源项目，形成了非洲、中东、南美、南亚太、俄罗斯—中亚、加拿大六大油气生产基地。

　　在一些专家看来，这既是中国油企发展到一定程度的必然选择，又是企业国际化步伐加快的客观需要。

　　并购业务范围和地域范围的双扩大，自然为油企海外并购带来了新的风险。对于石油巨头们，在2011年的海外并购中，将有两个字非常重要——效果。

　　此前，中国海油总经理傅成玉在博鳌论坛上的一席话，可以说对中国油企2011年海外并购中具有重要参考意义。他认为，收购的目的在于增值，而不是为了盲目地扩大规模。如果不能达到这个目的，那么即使价格再低，也不会去捡这个便宜。相比“价格”条件之外，更重要的收购原则是考虑收购企业是否能与企业自身的发展产生协同效应，是否与自身的发展战略相吻合。

　　对于收购而言，时机为金，价格为王。那么如何判断“适当”的收购时机?被称为“并购王”的中国化工集团总经理任建新曾撰文指出：如果仅从价格来看，目前似乎正是一个好时机，但并非最好的时机。这是因为现在仍处于金融危机向实体经济转移的过程中，那些目标企业会将股价的下跌归因于金融市场的不景气，而并未认识到企业基本面的恶化。如果此时提出收购要求，会被对方认为是不友好的恶意收购。这种带有“捡便宜”心态的收购即使交易成功，在随后的整合中也会遭遇文化融合的困难以及对方的不合作。

　　他们的观点可谓直击中国企业的收购“软肋”。

　　对中国油气企业来讲，真正的难度不在于“走出去”，而在于“走出去”以后如何成功运作，也就是并购后的实现效果。时代华纳和美国在线的联姻失败告诉中国企业，即使是“老兵”都有可能败在并购后的整合，更不要说中国企业这个“新兵”。