重新赢得社会各方对自己的信任，处理好生态恢复和可能旷日持久的诉讼及赔偿，强化公司责任管理，从灾难性事故中崛起，这是墨西哥湾漏油事件后，BP一年来的工作重心。

■文/李 文 金 银

墨西哥湾漏油事故发生后的一年，是BP倍受煎熬的一年。这一年里，各路指责不绝于耳，媒体舆论口诛笔伐，BP成为众矢之的。墨西哥湾漏油事故发生后的一年，更是BP反思责任、寻求转变的一年。BP必须面对两大难题：一是如何重新赢得社会各方特别是股东、美国政府及公众对自己的信任，二是如何处理好生态恢复和可能旷日持久的诉讼及赔偿，强化公司责任管理，从灾难性事故中崛起。

墨西哥湾漏油事故再次警醒人们：任何看似完美的管理制度都不可能一劳永逸，企业管理是一个永无止境的追求过程。一个不争的事实是，无论如何问责，事故造成的后果和影响都已造成，与其一味追责（当然这是必须的），不如“退而结网”，认真思考并付诸行动，构筑牢固的风险防范和有效应对之网，充分利用事故资源价值，换以行业管理水平的提高，防止和杜绝类似悲剧的重演。本文希望换一种角度审视事故，审视企业的角色，审视企业已经开始的转变。

以明确的责任角色定位BP

这场事故再次把跨国石油公司在运营中的责任角色呈现在人们面前。2011年3月8日，在业界颇有影响、规模宏大、美国前两任总统克林顿和小布什同时出席的剑桥能源周大会上，BP总裁戴德利面对千名来宾，作了题为《新时代，新责任》的长篇演讲。戴德利不仅代表BP就墨西哥湾漏油事故坦诚公开道歉，而且阐述了新时代跨国石油公司的新责任。对于在全球100多个国家开展石油业务的BP而言，责任十分广泛，包括对股东、当地政府、员工、合作伙伴、当地社区和公众等利益相关方都负有责任。这种责任已经超越了组织的边界，延伸到生态环境和整个石油行业。

在细致工作的同时，BP把它这些时间所有的努力和经验都总结成了一本详细的报告，发给了中海油等全世界相关油气公司和相关机构。这份总结也被伦敦一家机构做成了行业的推荐性标准。BP用这个大气的举动赢得了不少同行发自心底的尊重。

戴德利坦言，在重大工业事故之后，总是有东西要去学习和改变。正如所有行业性恶性事件都将一个行业的危险因素暴露出来，进而成为行业整体标准提升的开端一样，BP的这场痛苦历程成为其规范安全标准、提升安全管理、重塑企业形象、实现可持续发展的一个良好契机。BP明确表示将加强合作，寻求改变。

在众说纷纭的事故原因归责问题上，BP坚持“事故的原因不仅包括BP管理和决策上的错误，也包括合同工的错误以及监管失败”。多方参与的复杂局面、共同的疏忽导致这场灾难的发生。作为跨国公司的BP，再次意识到必须树立大企业的大责任观，要对所有利益相关方都担负起责任，建立起安全可靠的运行体系，实现股东价值和企业的持续发展。

在项目责任上，BP提出要高度重视和处理好与承包商及供应商之间的关系，强化承包商管理。根据BP统计，承包商及其员工分别占BP全球业务工时的60.3%和39.7%。这次BP深海地平线平台的开采设备和安全设施等全都由第三方提供，服务公司包括提供钻井平台服务的瑞士越洋公司、在爆炸前20小时完成一项关键工序的世界著名石油技术服务公司哈里伯顿，以及提供防喷器（用于阻止石油泄漏扩大）的卡梅隆国际公司等。一场本应避免的事故， 因各环节管理混乱、责任不清、操作不当、行动迟缓最终导致灾难的发生。对此，BP表示正在努力与供应商、承包商和合作伙伴建立一种稳固的关系，共同分享对于责任的理解。BP通过培训、对话等多种方式要求承包商在遵守法律底线的基础上采用统一的操作标准运营。2010年，由于行为不合规或不符合其商业道德，BP终止或不再续约14家承包商合同。

在社区责任承担上，由于漏油事故波及范围广泛，致使美国沿岸路易斯安那州、密西西比州及亚拉巴马州进入“渔业灾难”，墨西哥湾的环境恢复工程尚无法预期。BP成立了墨西哥湾海岸恢复组织，在环境污染区域进行长期的环境和经济恢复工作。向墨西哥湾研究倡议组织提供5亿美元的资金，支持该机构开展恢复墨西哥湾独特环境独立研究。事故后，BP已向当地居民、企业和政府支付了50亿美元的赔偿金，但要挽回对当地居民就业和生活方面的影响，还必须与当地政府、相关机构和社区居民共同合作方能找到解决方案。

以全面企业责任理念重塑BP

BP新任总裁戴德利坦言：“2010年是BP受到重创，也是BP的可持续发展饱受质疑的一年。”2005年得克萨斯炼厂爆炸事故后，BP提出了“对环境负责任的生产和经营，寻求互惠互利关系，支持业务所在社区经济与社会的进步，以促进对人权的尊重”的核心价值观，以及“为了满足人类的需求，并由此为投资人创造利益；提供能源以推动人类文明进步与经济增长，满足人们对可持续环境的需求”的致力于可持续发展的企业责任观。墨西哥湾漏油事故后，BP重新审视了公司的发展理念和价值观，得出的结论是，公司的价值观并没有错，问题出在对价值观的落实方式上。BP需要“把事情做对”，让每位员工和合作伙伴更为深刻地理解和贯彻公司的价值观，提出在价值观中要更突出“安全”的地位和价值。

BP以“建立一个更加安全、更加强大的BP”来代替其之前提出的“可持续的BP”的说法，将安全放在企业发展的优先位置，提出2011年公司的使命是以安全和可持续的方式为利益相关方增加收益，巩固“安全第一”理念并加强长期发展，在风险管理、能力建设和关系协调方面全面推进，“重建这个公司，让它创造安全和可持续的价值”。

此外，BP还充分强调其有“公司宪章”属性的《行为准则》对员工的约束性。提出要对2005年发布实施的适用于全球业务的《行为准则》进行细化和改进，以增强准则的实用性和指导性。2011年BP将推进包括修订《行为准则》等在内的一系列行动，来更新和强化全体员工和承包商、供应商对公司价值观和行为方式的认识、理解和执行，以强化公司价值观的指导效率。

以积极的履责行动拯救BP

事件发生后，BP前CEO海沃德因漏油事故处理不力而辞任，公司董事会安排熟悉美国业务的戴德利接任，他本人也因此成为BP历史上首位美籍CEO。显然此举是希望通过换帅能带领公司更好地处理与当地政府和社区的关系，尽快摆脱事故阴影。

2010年10月1日，刚刚上任的戴德利就成立了专门的资深专家小组负责公司安全与运行风险的监管，他们拥有向戴德利本人直接建议的权利。此后，BP更是从危机公关到事故处理，从公司行为准则修订到管理制度完善，展开了一系列力求“改变”的行动。

就在事故发生一周年的前夕，3月22日BP较往年提前发布了年度报告《2010年可持续发展报告》，用22页的大篇幅全面阐释墨西哥湾事故相关情况及公司新的理念和行动。BP还在公司网站上挂出了时长达20分钟名为《变化的一年》的视频影片。网站更是开辟专栏详细披露墨西哥湾事故的相关信息以及公司的改进举措。

所有这一切都在向世人传递一个信息，那就是BP在承担事故责任的同时，正在以一种积极的态度和行动拯救危机中的BP，以履责行动重塑自身，以重新获得信任，谋求长远发展。

BP在2010年年度报告中详细披露了其在事故发生后的具体处理措施，这其中包括大量的资金投入、人员投入、组织投入，还包括成立专业的事故处理委员会，承诺始终如一地持续履行在墨西哥湾的责任。事故让BP认识到应通过负责任的商业运行和社区投资使当地居民共同受益的重要性。2010年BP制定了社区参与的原则，要求在新项目开始时，首先确定公司与当地利益相关方的合法利益关系，在充分沟通和交流的基础上，评估项目所需的社区投资和社会绩效。

BP还将美国海军核推进计划的领导人鲍曼和毕马威会计事务所前副主席尼尔森吸纳进董事会，建立了独立的顾问团体提供外部意见，倾听他们对于BP环境和可持续发展议题的咨询建议。力图通过这种方式，平衡经济、环境和社会发展，防范事故风险，努力把事故的影响降到最低。

在公司未来的发展战略方面，BP表示将会进行业务重组和调整以最大限度地利用公司的投资组合价值来渡过这场危机。去年以来BP已经开始对其上游业务进行调整，由三个独立的部门重新组织运营公司的上游业务：勘探、开发和生产。今后BP会从一些美国业务撤资（主要是得克萨斯炼油厂），剥离不符合其投资价值的业务以支持其对新能源、新兴市场的关注。事故后，为了恢复对BP发展的信心，BP中断了四分之三的股份分红并处置了全球300亿美元的资产。未来BP的投资领域还将集中于探索新能源、寻找新的油气区、加强与其他合作伙伴的战略合作，其中俄罗斯北冰洋大陆架、伊拉克鲁迈拉油田开发均被列入战略投资重点。未来BP的发展将更加集中，将会持续关注其勘探投资的核心力量，投资于更符合于其长期价值的领域。

强化安全责任管理再造BP

漏油事故发生后，BP的安全运行能力受到外界质疑，BP深刻地反思了其安全管理制度及承包商管理中存在的问题，指出：“考虑到面临挑战的本质，BP也许永远无法完全避免风险，但可以通过合作来更好地理解和控制风险。”BP推出强化当地运营管理系统、建立安全与运营风险管理制度、提升绩效考核中安全绩效比例以及建立合同商管理制度等几大举措全面优化公司的管理。

在经历了2005年得克萨斯炼厂爆炸事故之后，BP通过一系列措施改善其过程安全的长期管理，于2008年创建了一套新的运营管理系统（Operational Management System，OMS）。该管理体系覆盖了健康、安全、安保、环境等要素，并强化了过程管理。OMS涵盖的程序包括：集团标准、控制程序、实践和指南。到2010年底，该运营管理体系已基本应用于BP全球所有生产经营活动当中。正当BP在称赞其OMS管理系统成效之时，墨西哥湾事故使BP认识到了OMS的不足。在肯定OMS是一个正确基础的前提下，BP开始对该管理体系进行持续性的改进与完善。BP将该管理体系在地区一级的业务管理系统的实施看成传递其负责任理念和安全行为标准的核心。在OMS向下层过渡的过程中，各业务单元需要制定每个业务所在地的运营管理系统（即LOMS），以解决当地开展具体业务时面对的运营风险，该管理系统要求采用符合当地的标准和做法。BP试图通过LOMS的制定和实施来弥合集团总部相关制度标准与业务所在地之间的差异或缺口，以使各地业务都能根据实际情况落实集团的体系管理标准。

在努力推进实施LOMS的同时，BP新近建立了一套安全和运营风险管理体系（safety& Operational Risk Organization, S&OR），重新界定并加强公司安全和运行风险管理的范围和职责，以加强对世界各地业务的监督和审计。该风险管理体系有四个核心职责：使监管和制衡独立于业务运行；加强强制性安全管理的标准和过程管理（包括运营风险管理）；对运营风险提供独立的评价意见；评估并加强有关安全和操作方面的能力。S&OR的领导人直接由公司高层管理者担任。这一新的安全和运行风险管理单元将由专业人员组成，到公司各当地业务中开展工作，保证集团的OMS管理系统可以更好地嵌入到当地具体业务运营管理中去。

BP同时还推出新的绩效管理和奖励框架，将安全与回报更紧密地联系在了一起。员工个人在企业安全、合规和风险管理上的贡献将会被纳入评价指标。同时，企业团队工作、技能水平、对公司标准的遵循情况、个人年度报告以及他们对公司长期发展战略贡献情况都将进入个人绩效考核当中。2010年四季度，公司开始实施员工个人业绩奖金完全与其对于安全、合规和操作风险管理目标的实现情况挂钩。

在墨西哥湾漏油事故发生一周年之际，可以看到饱经指责、经历反思之痛的BP正在重新恢复信心、担起责任。BP责任救赎之路正在延展，BP是否真的能够“更安全、更强大”的持续发展，上述改变是否能真的奏效，尚有待时间的检验。不论怎样，一个真诚认错、积极寻求改变，努力承担对各利益相关方责任的百年企业应该受到鼓励，毕竟事故产生的负面影响还需要企业弥补和偿还，毕竟企业的健康发展能够给社会带来福祉。