一条街上“门庭冷落车马稀”的3座站从“分灶”变为“并锅”，连片经营实现了优势互补，连老顾客都说——“你们多盈利我们也受益”
　  不到10公里半径内，6座加油站毗邻排布，3座中国石油加油站位列其中，分别戴着负效、低效和低迷站的帽子，沉重得喘不过气来。
　　新疆销售伊犁分公司霍城销售片区所辖光明、惠远、水定3座加油站，位于北疆一条著名的加油站街上，“门庭冷落车马稀”，低销量、高成本是这3座站的通病。
　　如何化解外部竞争压力？如何消减内耗竞争？新疆销售伊犁分公司在严峻的市场形势和成本压力下，做出从“分灶”到“并锅”的经营决策，将3座加油站由原来的独立经营纳入一套班底经营。3座站“共用”一个站经理、两个副经理，站经理主抓3座站的经营与管理，两名副手一个跑市场，一个抓安全内务，费用统一核算、人员统一调配、资源集中分享、促销步调一致、薪酬按销分配。
　　从“分灶”到“并锅”，由分散到集中，3座加油站最终实现了资源流向和人工成本的最优配置。2015年，3座加油站连片经营第一年，光明站就从负效变为高效，投资回报率达31.29%；惠远站销量翻番，逆势增长1000余吨；水定站不足30平方米的便利店创下销售收入百万元纪录。
　　从分站管理到分业务管理，不仅是简单的管理加减法，更是各种管理要素的科学、高效、充分运用。此前，各自为战的3名站经理分别负责各自加油站所有日常管理工作，事多且杂，集安保、油品质量监督等压力于一身。连片经营后，3座站成为有机整体，3名站经理按照能力选拔，分管销售、规范、安全三大块，各司其职，真正实现人尽其才。
　　人力资源从多、散、乱到少、精、优，现有人力得到优化和精简。水定站的企事业单位客户多，上班高峰时站内员工忙不过来；处于城乡接合处的光明站中午加油车辆排队；惠远站外送油料比较多，小送油车有时不够用……通过优化排班和岗位流程再造，3名站经理和3名前厅主管从以前的站里“转”变成了站间“窜”。通过灵活的人员配置，3座加油站过去一年用工总量减少四分之一，平均每班减少一人。从对手到联手，3座站“联”出了销量效益。
　　连片经营好处多。以前，3座加油站经常出现抢计划、抢送油车和重复送油的现象。现在，连片经营集中管理后，配送计划统一制订，重复送油现象不复存在。
　　连片经营也让客户受益良多。跑运输的老客户李师傅将这3座加油站的变化看在眼里，他说：“以前你们都是单打独斗，现在拧成一股绳，价格统一、促销统一。你们多盈利，我们车队的加油成本也降不少，提供的服务也越来越多，我们也受益。”
 


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