从八十万元注册资金起步，十年实现利税突破七亿元，四川宏华开创了中国石油钻机制造技术领先全球的新时代——

　　9月，中国首台出口超深井石油钻机从广汉市启程，经陆路、海运，向印度尼西亚进发。这台投入上亿元研发的9000米DBS石油钻机开创了中国钻机制造技术新的里程碑，也成为四川宏华集团竞争国际石油钻机高端市场的又一张“王牌”。

　　去年，宏华集团生产石油钻机100台套，成为全球陆地石油钻机制造大王，占12%的市场份额。今年，宏华石油钻机产量将达120台套，登上全球市场占有量20%的单企产量最高峰。

　　这个受到全球最大石油设备制造企业——美国国民油井公司尊重的中国企业，10年前还是一个只有11个人的集体企业，历经波折刚刚完成股份制改造。

　　这个以创新研发、市场营销先行的“哑铃模式”迅猛发展的内陆企业，从80万元注册资金起步，10年实现利税突破7亿元，并开创了中国石油钻机制造技术领先全球的新时代。

　　这一切的动力源于梦想，正如宏华集团董事会主席兼总裁张弭所总结：敢于梦想，踏实践行。

　　“哑铃模式” 变粗变大终不改

　　对于宏华的创始人来说，选择“哑铃模式”既是形势所迫，又是主动抉择。

　　上世纪90年代中期，中国石油钻机行业迎来一波改造潮——上世纪六七十年代从罗马尼亚进口的钻机已老化，且零部件供应不上，国内钻机需更新改造数量近250台。宏华由此掘到“第一桶金”。由于流动资金异常紧缺，宏华决定一手抓技术创新、一手抓市场营销，零部件则交给其他厂家配套生产。其时，德阳作为我国重型装备制造基地，企业生产多不饱和，生产外包的路子为宏华赢得了资金、时间和技术资源。

　　DBS，如今主导世界石油钻机的机型，是“电动、变频、数控”三个词汉语拼音的第一个字母缩写，其技术原创来源于宏华。

　　过去的石油钻机全为机械操作，“铁人”王进喜就是一个司钻手——露天操作，一手操作钻杆，防其下不落地上不蹿顶；一手提刹把，随时阻止下落的钻头。1999年，四川石油管理局向宏华下订单：生产一台4000米DBS钻机。“条件有限，很多图纸只能手绘，巴掌大的生产场地上，技术人员24小时不离开。”研制进行了两年，技术人员几乎放弃，但总经理兼总工程师张弭坚定不移，边打井边试验，一定要搞出来。

　　2001年，国内首台DBS钻机研制成功，全国各大油田的人都来参观——操作员坐在装有空调的房间里，手点鼠标，触屏操作，6只摄像头将钻机运行情况传输回监控屏幕，一切皆在掌控中。此时，美国、德国都在研究自动化、数字化钻机，（紧接第一版）由于成本高昂，这项技术只被运用于海洋石油钻机上。

　　这正是“哑铃模式”的第一个范例——以市场需求导入技术创新动力，以技术创新支撑市场开拓。

　　革命性的DBS技术由此在国内、国际市场所向披靡，中国开始逐渐成为世界陆地石油钻机制造中心、新技术研发中心。从2004年以来，宏华通过兼并、重组，拥有3个生产分厂，十多个核心部件自主生产，其他1000多个零部件仍然交由外协加工。过去一年研发一台新钻机的时间被压缩到从设计到出产品半年完成。

　　宏华生产环节投入如此巨大，过去的“哑铃”是否已变化？集团执行董事、副总裁刘智说：“无论生产规模再大，也只是哑铃的连接杆变粗了，‘哑铃模式’不会变。”

　　国内→国际→海洋，梦想成就奇迹

　　2002年，宏华获得向乌兹别克斯坦出口10台DBS钻机的订单，是中国史上最大一笔钻机出口订单。当年，国内石油钻机企业由过去的3家猛增到20多家。这使得宏华决定向国际市场发展。美国休斯顿是全球石油钻机产业中心，“就从美国入手，擒贼先擒王!”

　　2003年5月，在无订单的情况下，宏华决定造一台ZJ40DBS钻机参加油博会。当六七十个集装箱将钻机从中国运抵休斯敦，展会轰动了——历来参展企业都以模型参展。戴维斯公司以先租后买的方式，成就了宏华在美国的 “第一单”。与此同时，宏华对俄罗斯市场采取渗透式营销，从2003年销售3个钻头起步，为俄市场专门研发的低温钻机很快打开并独占市场。

　　如今，宏华在美国、俄罗斯、埃及等国家和地区创办了合资或合资子公司，在全球7大片区、30多个国家都能看到“宏华造”钻机。

　　2003年，宏华提出 “出海、下海”发展战略。今年，宏华基本完成国际市场布局，“出海”战略初步告捷。“下海”是什么？决策者认为，未来10年钻机市场的商机在海洋领域，未来人们对能源的需求将主要从占地球面积70%的海洋中寻找。在争夺国际市场的同时，宏华开始了对海洋钻井平台的研发储备。董事会定下目标：5年后的宏华，销售额可望达20亿美元，员工将达1万人，人均产值将突破20万美元。

　　图谋深远：香港上市+期权鼓励计划

　　来自世界四大会计公司之一的香港毕马威会计师事务所的钟启昌，出任宏华集团财务中心主任。

　　在钟启昌看来，宏华公司显得与众不同，尤其是主要领导人的眼光、胸襟。而在副总裁刘智看来，钟的加盟并非仅仅因为他熟悉港股——今年3月，宏华集团正式在香港联交所挂牌，“香港是世界金融中心，宏华自然要用全球的人才。”

　　在香港上市，宏华图谋深远：帮助公司规范管理，在更广的范围内寻找好的企业合作或重组，募集资金进行海洋钻机开发……

　　从2002年开始，弄潮股市还只是纸上蓝图时，宏华公司已经开始实施“期权激励计划”——对每年业绩突出的职工评出一、二、三等功臣，对骨干和功臣进行期权奖励。今年初，宏华将数千万元期权奖励给骨干员工。

　　宏华一直将劳动性收入与资本性收入的互动、比较，作为薪酬体系的内容。去年，宏华一线操作工人均年薪突破4万元，优秀技术人员年薪超过15万元。期权奖励计划使得技术、销售人员队伍更稳定——不断有猎头公司直接打电话给技术人员，结果都遭到拒绝。10年来，宏华流失骨干的比率只有千分之二。

　　“共识、共创、共享、共赢”，张弭称其为“为智慧创富开路”。他说，宏华每年的综合成长将至少达到30%，再通过资本市场将其放大增值，资本的增值将远大于经营性收益。在三到五年内，技术骨干和管理精英可望实现按资分配超过按劳分配收入，搭建起规范的批量制造富翁的创富体系。

　　提前一步对下阶段发展进行储备

　　张雷军进入宏华的3年间，眼见着公司员工从600人增至1200人再到3500多人，宏华的面孔“越来越多元化”了。

　　从多个指标衡量，宏华公司的运行处于良性状态。4年前从报社辞职加盟宏华的人力资源部主任陈臻解读，宏华总是提前一步对下阶段发展进行储备——研发、营销以及产业。目前，宏华正为海洋钻机研发广揽人才，待项目上马人才也培训到位。针对中亚5国、波罗的海3国的平移技术，使宏华在中亚地区份额独占，公司在乌兹别克斯坦修建维修厂、提供配件和工程服务，都是在为今后新的设备服务业探路。

　　作为宏华核心创始人，搞技术出身的张弭被员工视为精神领袖。2006年，宏华试制5000米拖挂转机，由于时间紧、年轻的设计人员经验不足，井架最终报废，损失300多万元，张弭承担了所有责任。这位年轻人如今已是一位优秀的设计负责人，而与他同时进入公司的另外6位“80后”大学生都已成长为部门负责人。

　　“我们随时在挑选接班人，力争每个领导岗位都有几位储备人才。即便以后张总不再在一线，宏华的发展依然健康、迅速、和谐。”多年与其搭档的刘智说。